Omgaan met diversiteit op het werk

Geen onderwerp houdt ons de laatste tijd meer bezig dan het groeiend tekort aan arbeidskrachten en de mogelijke effecten daarvan voor onze toekomst. De groeiende economie maakt dat we ons op de arbeidsmarkt eindelijk weer gaan afvragen waarom er zo weinig vrouwen in de top van het bedrijfsleven zitten. Of hoe die oudere werknemer nog wat langer van dienst kan zijn.

Zo overweegt de politiek op dit moment serieus om de pensioengerechtigde leeftijd op te schroeven naar 67 jaar. Voor sommige functies zijn geen Nederlandse arbeidskrachten te krijgen en dus werpt men de blik weer buiten de landsgrenzen. Het is interessant te merken dat een onderwerp als diversiteit - en dan met name het ‘managen van diversiteit’ - pas goed van de grond komt wanneer de economie de urgentie dicteert.

Etnische diversiteit
Diversiteitmanagement gaat over die verschillen op de werkvloer die van invloed zijn op de arbeidsrelaties en om deze reden om sturing vragen. Zo is er sprake van culturele of etnische diversiteit als cultuurverschillen van invloed zijn op de wijze waarop teams bijvoorbeeld met elkaar samen werken. Er is ook sprake van een diversiteitvraagstuk als blijkt dat kandidaten van een andere dan Nederlandse achtergrond meer moeite hebben om door assessments te komen, simpelweg omdat deze vooral uitgaan van mensen die gewend zijn aan het Nederlandse onderwijssysteem. Of als blijkt dat allochtone werknemers wel ‘aan de bak komen’ binnen gemeenten, maar bij nadere analyse via de achterdeur weer even hard uitstromen.

Gender diversiteit
De constatering binnen een gerenommeerd Nederlands telecom bedrijf, dat het lastig is om vrouwen op bepaalde topfuncties te krijgen, blijkt onder andere te maken te hebben met hun ervaring dat vrouwelijke werknemers vooraf zeker willen weten of ze iets kunnen. Mannelijke werknemers moet je juist afremmen omdat ze gewoon roepen dat ze iets kunnen en dit later toch lichtelijk overschat blijkt te zijn. Wederom een diversiteitvraagstuk waar je als HR-afdeling mee aan de slag moet. Tenminste, als je er iets aan wilt veranderen. Ga je voorbij aan de verschillende belangen en behoeften van vrouwen ten opzichte van mannen, dan moet je niet verbaasd zijn dat je de vrouwendoelgroep niet bereikt.

Leeftijd diversiteit
Diversiteit is ook het vraagstuk van de oudere werknemer. We worden met zijn allen steeds ouder en blijven steeds fitter. Hoewel natuurlijk een verheugende situatie, brengt dit ook nieuwe vraagstukken met zich mee. Verdiepten we ons voorheen in allerlei nieuwe manieren van vrijetijdsbestedingen voor de ‘grijze golf’, met het krapper worden van onze arbeidsmarkt verplaatst het vraagstuk zich meer naar de werkvloer. Hoe houden we die oudere werknemer langer vast en kunnen we zo lang mogelijk gebruik maken van zijn of haar capaciteiten. Dat zijn vraagstukken waar men zich nu naarstig over buigt.

Diversiteit managen
Als manager sta je voor de uitdagende taak om een antwoord te vinden op de diversiteitvraagstukken binnen de organisatie. Omgaan met diversiteit betekent de noodzaak tot een zekere mate van sensitiviteit voor de belangen en behoeften van de verschillende werknemers. Onderstaand model toont aan dat de voorwaarde om samen te werken vooral inhoudt dat diverse partijen of personen afstemmen.

Afstemmen betekent dat men de ander ontmoet en tevens open staat voor de specifieke belangen en behoeften die voortkomen uit ‘het anders zijn’. Kijkende naar het onderstaande model dan is als waarde op de horizontale as gekozen voor de mate waarin mensen in een divers team (b.v. met een verschillende culturele achtergrond) interactie met elkaar zoeken. Op de verticale as het inzicht in de belangen en behoeften van de ander. Inzicht gaat niet alleen over ‘ergens kennis van hebben’, maar tevens over begrijpen waar behoeften en belangen vandaan komen.

4-A model: ‘Samenwerken in diversiteit’

Bij weigering om de interactie met elkaar aan te gaan en geen bereidheid tot verdieping in de belangen en behoeften van de ander, spreek je van afwenden. In onze samenleving vind je ettelijke voorbeelden van afwendgedrag. Het ontkennen van het bestaan van een multiculturele samenleving is een voorbeeld van afwendgedrag. Tolerantie is soms ook gewoon een vorm van afwenden. Tolerantie in de vorm van gedogen en er verder niets mee doen, is niets meer of minder dan afwenden. Er vindt bij afwenden geen verbinding plaats. Sommige allochtonen vertonen ook afwendgedrag; zij verdiepen zich niet in de Nederlandse cultuur of in de belangen en behoeften van anderen. Door zich vooral binnen de eigen kring te bewegen, is er weinig interactie met autochtonen.

Het vak linksboven in het model spreekt van analyseren: er is wel verdiept in kennis over die ander maar het komt niet tot daadwerkelijk ‘omgaan met’. Voorbeelden zijn: nota’s, rapporten, adviezen die op geen enkele wijze aansluiten op de werkelijke situatie omdat de auteurs zich onvoldoende hebben gebaseerd op de praktijk. Ook hier is geen sprake van verbinding.

Het vak rechts onderin spreekt van afzetten. Voorbeelden van afzetgedrag tref je aan bij bijvoorbeeld rechts extremistische jongeren. De weigering om zich te verdiepen in de belangen en behoeften van de ander, terwijl er wél sprake is van interactie, leidt niet weinig tot vormen van afzetgedrag. Ondanks de ontmoeting die hier plaats vindt is er geen sprake van een sociaal emotionele verbinding die gebaseerd is op respect en wederkerigheid want de persoon heeft geen enkele interesse in de belangen en behoeften van de ander. In plaats van toenadering bestaat hier het gevaar dat de persoon verder af komt te staan van de ander en zich hiermee, ofwel letterlijk of figuurlijk afzet tegen over de ander.

Eén vak is nog onbesproken in het 4-A model en dat is het zogenaamde afstemmen. Afstemmen is het gesprek aangaan, zoeken naar een gemeenschappelijk ‘arena’ dat ruimte biedt om daadwerkelijk te gaan samenwerken. Afstemmen heeft te maken met het zoeken naar verbinding. Door zowel oog te hebben voor verschillen tijdens het afstemmen van belangen en behoeften, en tegelijk te kijken op welke gebieden overeenstemming bestaat en hoe je kunt samenwerken, is er sprake van ‘afstemgedrag’. Afstemmen lijkt een voorwaarde om effectief te kunnen samenwerken.

Afstemmen stapsgewijs
Het afstemproces kent een aantal fasen. Allereerst is het goed om je te realiseren met wie je in gesprek gaat. Wat weet je over de cultuur van de ander? Wat zijn de belangen van die ander en die van jou? Waar vind je elkaar en waar kun je keuzes over maken of over onderhandelen?
Als je keuzes maakt door de belangen van de één zwaarder te laten wegen dan de ander, dan kun je die in ieder geval ‘gewogen’ maken. Beide partijen hebben namelijk de belangen en behoeften van elkaar verkend.

De politiepraktijk in Rotterdam Rijnmond heeft al ervaring opgedaan met ‘afstemmen’. De problemen tussen agenten en Marokkaanse jongeren liepen daar zo de spuitgaten uit, dat men ging zoeken naar een alternatieve aanpak. De politie stelde twee jeugdagenten aan die zich gingen verdiepen in de behoeften en belangen van de jongeren. De kennis, samen met enige achtergrondkennis van de cultuur, werd gedeeld met andere buurtagenten. Resultaat van de kennis en de bereidheid om in gesprek te gaan, was dat de buurtagenten de jongeren beter konden bereiken. Doordat de agenten blijk gaven van afstemgedrag, bleken de jongeren ook meer bereid het gesprek aan te gaan en daardoor iets meer van zichzelf te laten zien. Beide partijen hadden afgestemd, waren in gesprek met elkaar gegaan en kregen zo zicht op de wederzijdse standpunten.
Door af te stemmen is het mogelijk de andere partij te laten meebewegen in een bepaalde richting.

Tools
Er bestaan Human Resource tools die een manager of werknemers kunnen ondersteunen bij het afstemmen. Zo past de Tornak Groep – een organisatie en management adviesbureau te Utrecht - de Team OntwikkelingsAnalyse (TOA) toe.

De TOA is een teamprofiel waarin het gedrag van de individuele teamleden op 22 gedragsdimensies wordt gescoord. Elk lid van het team krijgt een profiel. Het profiel is een weergave van de wijze waarop een werknemer acteert binnen het team. Een profiel geeft geen waardeoordeel, maar vormt vooral een instrument waarmee teamleden elkaar gaan aanspreken op zaken als: feedback geven, de wijze van communiceren, samenwerken of wel of niet flexibel zijn.

Op een wijze die niet confronterend is en vrij van waardeoordelen over wat goed of fout is, kunnen elementaire verschillen in manieren van samenwerken besproken worden. Er ontstaat inzicht in de strategische richting van het team en elk teamlid kan vanuit zijn eigen profiel onderzoeken wat zijn krachten, ontwikkelpunten en bijdrage aan het team is.

Vastgeroeste aannames
Juist door af te stemmen en je te verdiepen in de belangen en behoeften van de ander, ontstaat ruimte om vastgeroeste aannames weer eens ter discussie te stellen. De overtuiging dat je niet parttime een topfunctie kunt bezetten is er debet aan dat veel vrouwen de weg naar de top nooit maken. Deze overtuiging is stevig geworteld en wordt nauwelijks ter discussie gesteld.

Toch zijn er voorbeelden waarin dit succesvol gebeurt. Zo bestaat de directie van het Nederlands Instituut voor Conflicthantering uit drie vrouwen die gezamenlijk het management van het instituut organiseren. Het is duidelijk dat vastgeroeste aannames alleen veranderen als er mensen zijn die deze bewust ter discussie stellen en tegelijkertijd aantonen dat met een andere manier van organiseren, wel degelijk sprake kan zijn van het parttime vervullen van topposities.

Zonder de mogelijkheden te onderzoeken, bereidwilligheid te tonen om zaken anders te organiseren en de communicatie tussen partijen te verbeteren, verandert er niets.

Maaike Jongepier is antropoloog en werkzaam als senior adviseur, coach en trainer voor organisatie en management advies bureau Tornak te Utrecht

© Dialoque Media