Speelruimte

In plaats van te gehoorzamen aan regels, moeten leren en experimenteren de inspiratiebronnen zijn voor nieuw beleid. Waarbij leren betekent: invloed kunnen uitoefenen om de omgeving te veranderen, routine inruilen voor continue vernieuwing. Beproefde recepten versterken de schijn van zekerheid, dus gebruiken we liever instrumenten van gerespecteerde adviesorganisaties en verloochenen daarmee niet
zelden de identiteit van ons personeel en onze organisatie.

Nu mondialisering en de overgang naar een kennismaatschappij het speelveld onvoorstelbaar hebben vergroot - en de speelruimte dus optimaal lijkt - blijft ons denken en handelen achter bij deze nieuwe werkelijkheid. Als verandering en versnelling de norm zijn, is bezinning op nieuwe manieren van arbeid, creativiteit en (sociale) innovatie veel zinvoller dan brandjes blussen. Het Nieuwe Werken appelleert niet aan koopkracht en kooplust, maar aan een dieper verlangen naar zingeving en welzijn. Beide ontstaan als kennis op alle niveaus in uw organisatie wordt gemobiliseerd en geoogst. Analyseer scherp welk talent u in huis hebt, dat is meer dan u kunt dromen!

Vernieuwing begint met verantwoordelijkheid nemen voor fundamentele verandering. Een succesvolle omslag treft alle echelons; leidinggevenden geven het stuur meer uit handen en leren medewerkers begrijpen dat initiatieven en kennisinbreng meer dan welkom zijn om samen de grondslag voor dynamiek en vernieuwing te leggen. En dat voldoet aan de basisbehoeften van ieder mens: invloed kunnen uitoefenen en je geaccepteerd voelen. Cruciaal is dat als gedrag van een ander je niet bevalt, jijzelf het initiatief tot verandering moet nemen, anders op deze ‘werkelijkheid’ moet reageren. Dat vergt een omslag in onze gebruikelijke reflex op gebeurtenissen.

Wil het Nieuwe Werken kansrijk zijn, dan vraagt dat om een transformatie van bovenen ondergedrag. Normaal lokt bovengedrag (leidinggeven) uit tot ondergedrag: gehoorzamen of volgen en vice versa. De horizontale as symboliseert Ik en Wij, respectievelijk Tegen en Samen. Het eerste blokkeert samenwerking, terwijl Wij-gedrag dit juist versterkt. In de context van het Nieuwe Werken belangwekkend, omdat het een directe toegang is tot dialoog tussen mensen; samen bouwen aan een vernieuwende koers van een organisatie, waarin experimenten en onzekerheden leerprocessen en werkplezier stimuleren. De focus betreft eerder de gezamenlijke missie dan targets of budgetten.

Koppel je het Nieuwe Werken aan ‘levensloopdenken’, dan voeg je een nieuwe dimensie toe en treedt een universeel principe in werking. Doordat ieder mens een eigen unieke levensloop heeft, onderstreept dit (onze) gelijkwaardigheid en zet de hiërarchie buiten spel. Als we elkaar meer speelruimte gunnen, vergroot dit het speelveld van de organisatie navenant.

Marco Koopman is verbonden aan de Vrije Levensloopacademie, www.vrijelevensloopacademie.nl, marco_koopman@yahoo.com

© Dialoque Media