Conflictverzuim kost Nederland per jaar gemiddeld 600 miljoen euro*. Dat bedrag kan aanzienlijk oplopen door het onvolwassen leiderschap dat door de coronacrisis bij veel managers wordt opgeroepen.
Diederik Diercks, mediator en directeur van mediatiebureau Result Mediation, houdt zijn hart vast. Zijn eigen organisatie bemiddelt al in pakweg 1200 arbeidsconflicten per jaar; landelijk gezien wordt dat aantal geschat tussen de 15.000 en de 20.000. Diercks voorziet een enorme stijging van het aantal mediations, met name door de coronacrisis.
Geen controle
Volgens Diercks is het de coronacrisis en het thuiswerken die van een mooiweerzeiler een brokkenpiloot maken. “Dit soort managers wordt nu geconfronteerd met lege kantoortuinen, thuiswerkende en dus deels onzichtbare – of liever gezegd – oncontroleerbare medewerkers. Ze zijn de houvast en de zekerheid van controle die ze voorheen hadden, kwijt. Daardoor gaan ze verkrampt zoeken naar controle op inhoud, macht of relatie. Want die controle geeft zekerheid – tenminste, dat denken ze. Terwijl het lóslaten juist is wat je zou moeten doen in zo’n situatie.”
Het wortelt vaak in onze opvoeding
Dat veel managers dat niet kunnen, ziet Diercks elke dag in de praktijk. De aanvragen voor bemiddeling omdat er een arbeidsconflict is, stromen binnen.
“Waarom deze managers dat niet kunnen? Dat is op zich eenvoudig te verklaren. Het wortelt in de eerste plaats vaak in onze opvoeding, waarbij onze ouders ons ook al geen vertrouwen konden geven. Je móet immers ingrijpen als je kind de vingers in het stopcontact wil stoppen en die controle slaat vervolgens ook door naar andere delen van de opvoeding. Zo ontstaat er een blauwdruk.”
Blauwdruk
Die blauwdruk neem je mee als je zelf volwassen wordt, gaat Diercks verder. “Je gaat doen wat je van je ouders geleerd hebt en je blijft de neiging houden te controleren. Als je dan een verantwoordelijke functie krijgt, neemt die neiging tot controleren alleen maar toe – of in ieder geval: de kans daartoe. Want er zijn gelukkig ook heel verstandige managers. Het probleem is echter dat er ook een neurologisch aspect speelt.”
Zuurstof gaat dan naar het deel dat onze emoties bevat
Dat neurologische aspect is het verschijnsel dat mensen bij het toenemen van stress minder zuurstof krijgen in de prefrontale cortex, terwijl er juist meer zuurstof naar het deel dat onze emoties bevat, gaat. “Dat is een feit dat door diverse wetenschappelijke onderzoeken is bewezen. Zo werkt ons brein nu eenmaal. En dat is in zekere zin ook goed.”
Overlevingsmechanismen
Diercks legt uit dat door deze werking de freeze-fight-flight basisreacties in werking treden. “Onder druk, onder stress, bij grote angst, kan je bevriezen. Bijvoorbeeld als de oermens een beer ziet naderen. We kunnen ook vechten, bijvoorbeeld als we een tegenstander zien die we aankunnen. Want vechten betekent een kans op overwinnen, op overleven. En we kunnen vluchten – angst geeft vleugels – als we een tegenstander treffen die we niet aankunnen. Allemaal volstrekt legitieme overlevingsmechanismen.”
Hoe herken je deze onvolwassen managers?
Bij managers kun je deze freeze-reacties herkennen door onder meer managers die een dreigend conflict compleet negeren, nog meer controle op de inhoud gaan toepassen en plannen blijven bijstellen, doceert Diercks. “Ze zetten de zaak volledig vast.”
“Bij fight-reacties zie je managers die nog meer voorwaarden gaan stellen – ook weer om meer macht te houden. En bij flight-reacties zie je bijvoorbeeld een pleasende leider die steeds weer meebeweegt om de spanning die er is, weg te nemen. Vergelijk het maar met de curlingmanager.”
Dan is het conflict geboren
De basisreacties betreffen echter nog de oer-reacties die we als mens ingebakken hebben. Als we daarentegen een moderne tegenstander krijgen, lees stress en het verliezen van controle, dan schieten we door in onze reactie, verklaart Diercks.
“Dan willen we nog meer dan eerst controle houden. Dat gaat die medewerker die thuis werkt echter niet in de koude kleren zitten. Ook die gaat stress ervaren, gaat zich verzetten, sjoemelt misschien met de tijdsregistratie, of ‘saboteert’ op een andere manier, en het conflict is geboren.”
Tips
Diercks raadt managers – maar ook medewerkers of HR-collega’s – aan te letten op een aantal zaken. “Let op doorsudderende conflicten: er is een conflict(je) maar er wordt niet over gepraat. Kleine wissewasjes worden niet uitgepraat. Let ook op een groot verloop in de organisatie. Dat kan komen doordat er kennelijk geen vertrouwen is – over en weer.”
“Let ook op een manager die veel het woord ‘maar’ gebruikt. Dat geeft aan dat hij of zij steeds een slag om de arm houdt en dus dat de medewerkers in onzekerheid blijven. Ook dat is niet goed voor het vertrouwen.”
Wij van het management weten het echt wel beter
“Tot slot, de ergste: het wij-zij denken. ‘Wij van het management weten het echt wel beter en zij van de werkvloer moeten niet zeuren maar blij zij dat ze (nog) werk hebben’. Dat is echt fnuikend voor het vertrouwen. Een conflict steekt dan razendsnel de kop op.”
Introvert leiderschap
Gevraagd naar zijn visie op introvert leiderschap en conflicten in verband met deze visie zegt Diercks: “Ik vermoed dat introverte leiders in de basis uitstekend vertrouwen hebben en houden bij hun mensen. Juist doordat ze één op één werken, open en constructief zijn. Ik voorzie daar niet zo snel dit soort conflicten.”
* Diercks verklaart het bedrag van 600 miljoen euro als volgt: TNO heeft in het rapport Arbobalans-2018 becijferd dat de verzuimkosten in Nederland per jaar 12 miljard euro kosten. Uit ditzelfde rapport blijkt dat 5 procent van de verzuimdagen conflict-gerelateerd zijn. 5 procent van 12 miljard is 600 miljoen.
