Column van Gemma Lammers, Management- en Organisatie Coach en Bedrijfscounselor. Gemma schrijft voor BG magazine over haar ervaringen met het counselen van management in bedrijven en organisaties.
Marieke komt bij mij met het verzoek om hulp. Zij geeft leiding aan een team medewerkers op een verzekeringskantoor. Het team bestaat uit elf personen – allen dames – in leeftijd variërend van 25 tot 60 jaar. Sommigen werken er al twintig jaar, anderen sinds een jaar of twee.
Er is een probleem: twee van de elf medewerkers kunnen elkaar niet luchten of zien en dat is al twee jaar aan de gang. De twee dames ontwijken elkaar op de werkvloer, zeggen elkaar geen gedag en de sfeer tijdens de lunch is vaak om te snijden. Zij spreken achter elkaars rug om kwaad over elkaar. De reden waarom is niet helemaal duidelijk.
Marieke heeft allerlei interventies toegepast, zoals het voeren van individuele gesprekken met de twee medewerkers, het houden van een driegesprek en luisteren naar andere medewerkers die er last van hebben.
Telkens lijkt het alsof de sfeer iets verbetert, maar dan slaat de vlam weer in de pan en worden er pesterige opmerkingen naar elkaars hoofd geslingerd als “stel je niet zo aan” en “ik vind je een verschrikkelijk mens”. Niet alleen verbaal, maar ook non-verbaal is duidelijk te zien dat er wat aan de hand is: een boos gezicht bij de een en rode vlekken in de hals en tranen bij de ander.
Niet alleen verbaal, maar ook non-verbaal is te zien dat er wat aan de hand is
Alle medewerkers hebben last van het gedrag van deze twee dames en zijn wel klaar met de akelige sfeer op kantoor. Het werkplezier is flink gedaald. Sommigen vinden het gedrag ook te kinderachtig voor woorden.
Marieke heeft in haar team problemen met de efficiency en productiviteit van het werk, én met een daling van betrokkenheid en motivatie. Om de angel uit het conflict te halen, geeft Marieke mij de opdracht om te onderzoeken waar de schoen ‘m nou precies wringt.
Ik kies voor de volgende aanpak:
- Het voeren van individuele gesprekken met iedereen, inclusief leidinggevende.
- Het maken van een rapportage waarmee ik leidinggevenden informeer over de uitkomsten.
- Medewerkers informeren tijdens een teamdag over deze uitkomsten met als doel om te werken aan een structurele oplossing in ieders belang.
Tijdens de individuele gesprekken blijkt dat maar liefst 60 procent van de medewerkers door dit alles dreigt te vertrekken! De twee dames om wie het gaat wijzen alleen maar elkaar waar het gaat om schuld aan de situatie. Iedereen vindt dat er door het management te weinig actie is ondernomen om de-escalerend te handelen. De hele conflictsituatie heeft eigenlijk veel te lang doorgesudderd.
Dat laatste is lastig voor leidinggevende Marieke om te aanvaarden; zij ziet dat als een persoonlijk falen. Eerlijkheid gebiedt te zeggen dat zij inderdaad daadkrachtiger had kunnen handelen. Waar Marieke het niet ‘haar’ probleem vond, maar het volgens haar schortte aan juist feedbackgedrag van de overige medewerkers, ziet ze nu in dat ze het zelf anders had moeten aanpakken. Ze verwijt zichzelf dat ze te lang haar kop in het zand heeft gestoken en al bij het ontstaan van het conflict met beide dames om tafel had moeten gaan.
De hele conflictsituatie heeft eigenlijk veel te lang doorgesudderd
Tijdens de teamdag maken we onder andere een organisatie-opstelling om te weten waar eenieder ‘staat’ in het team. Daarbij is al snel duidelijk dat de twee bewuste dames zichzelf buiten de groep plaatsen.
Er ontstaan pittige discussies tussen de twee, maar de oorzaak van het conflict wordt wel duidelijk. Het gaat daarbij om iets schijnbaar kleins. Dat is in de loop van de tijd echter groter geworden en ligt voornamelijk in de sfeer van woorden die verkeerd zijn opgevat.
Ook is sprake van twee heel verschillende persoonlijkheden die geen of weinig begrip hebben voor elkaar. Door middel van de Management Drives-test, een hulpmiddel om je innerlijke drijfveren te ontdekken, is op de teamdag meer helderheid gekomen over wat ons nu precies beweegt. Als je dat weet, kun je meer begrip voor elkaar opbrengen.
Zo blijkt dat het verschil in drijfveren tussen beide dames groot is. Waar de een strakke kaders nodig heeft en zeer behoudend is, drijft de ander juist op mensgerichtheid en het behalen van gezamenlijke resultaten.
Mijn advies aan Marieke is om bij de veroorzakers aan te geven dat hun gedrag niet langer getolereerd wordt en dat er commitment wordt verwacht omtrent hun houding ten opzichte van elkaar. Als dat binnen korte tijd niet het geval is, krijgen beide dames een aantekening in hun personeelsdossier en zal het verdere gevolgen hebben. Die gevolgen kunnen variëren van bijvoorbeeld het maken van een persoonlijk verbeterplan in gedrag dat in tweewekelijkse gesprekken wordt gemonitord tot een voorstel voor vertrek uit de organisatie vanwege een onhoudbare werksituatie.
Er was geen werkdruk, geen deadlines of werk dat dringend af moest
Na enkele weken spreken Marieke en ik elkaar opnieuw. Zij vertelt me dat de dames inmiddels commitment hebben gegeven om elkaar weer te begroeten. Zij zijn weer on speaking terms nadat de misverstanden zijn uitgesproken en erkend. De dames gaven aan er zelf ook helemaal niet gelukkig mee te zijn.
Ook het team is erg blij met de nieuwe situatie! Naar aanleiding van mijn tip wordt er iedere ochtend een gezamenlijke korte briefing gehouden over de taken van die dag.
Saillant detail: tijdens de individuele gesprekken vooraf gaf iedereen aan helemaal geen werkdruk te ervaren, er waren geen deadlines of werk dat dringend af moest. Dat vond ik anno 2019 wel heel bijzonder! Wellicht hadden alle dames de vrijheid en tijd om met elkaar – en over elkaar – te praten. Het geeft te denken…
Het gif op deze werkvloer is inmiddels gelukkig uitgewerkt en heeft plaatsgemaakt voor een nieuwe smaak, namelijk die van open communicatie. Ook het aantal klanten is toegenomen, waardoor men zich meer bezighoudt met de werkzaamheden dan met elkaar!
© BG magazine
