BG_bird2100% onafhankelijk
BG_bird2100% onafhankelijk
HRM Dilemma's van huisartsen onder de loupe

De huisarts als leidinggevende is in het algemeen weinig zichtbaar. Het type mens dat besluit om dokter te worden, is niet per definitie geschikt om manager en coach te zijn.

Dilemma’s van huisartsen onder de loupe

Verdieping Verdieping

Opinie Opinie

Je zult tegenwoordig huisarts zijn. Is dat een rol om te benijden? Alle berichten in de media doen vermoeden van niet. Kijk alleen maar naar het vraagstuk zorgverzekeraars en huisartsen, die het de arts lastig maakt een vrije keuze te maken in het behandelen van patiënten.

Het beroep dat vroeger tot de verbeelding sprak en de arts op een voetstuk zette, lijkt verleden tijd.

Ook de vertrouwensrelatie tussen huisarts en patiënt is veranderd. Patiënten worden steeds mondiger. De collegiale relatie tussen huisarts en doktersassistentes laat inmiddels ook een gewijzigd beeld zien. Op dat laatste zoom ik graag in.

Dilemma’s van huisartsen

Ik heb veel bewondering en respect voor de huisarts van tegenwoordig. In alle turbulentie met protocollering, de invloed van zorgverzekeraars en de huidige geneesmiddelentekorten moet je wel van goeden huize komen om het beroep op een goede wijze uit te kunnen oefenen.

Doordat je als het ware wordt ‘gesandwiched’ tussen zorgverzekeraar en patiënt kom je al gauw persoonlijk in de knel. Met als gevolg dat de arts uiteindelijk overbelast en mentaal vermoeid raakt.

Ik ontmoet vaak huisartsen die vanuit passie gekozen hebben voor het vak om mensen beter te maken en dokter te zijn gedurende de levensloop van patiënten. In mijn adviserende en coachende rol voor huisartsenpraktijken ben ik tegenwoordig echter regelmatig in gesprek met de huisarts over zijn of haar dilemma’s. Mijn hulp wordt vaak ingeroepen vanwege de problematiek die ik hieronder beschrijf.

Huisartsen zijn niet altijd vaardig genoeg om een ongewenste situatie op te lossen

Huisartsen lopen om verschillende redenen vast in de communicatie met hun team en pakken dat niet altijd even adequaat op. In de regels zijn huisartsen niet altijd vaardig genoeg om een ongewenste situatie op te lossen en in de kiem te smoren. Op het moment dat ik in beeld kom, is de sfeer al een tijdlang verslechterd, soms zelfs jaren.

De huisarts komt er dus vaak zelf niet uit, daarom gaan we samen in gesprek. Want communicatie is natuurlijk een breed begrip, maar waar gaat het dan eigenlijk fout?

Hieronder benoem ik diverse oorzaken en tips. En ben je niet werkzaam als huisarts of medewerker bij een huisartsenpraktijk, lees dan vooral door want deze situaties zijn ook toe te passen op andere branches, zoals onderwijs en zorg, en wellicht ook op meerdere vlakken in de non-profitsector.

De werkdruk loopt op

Door het oplopen van werkdruk, met de vele taken die er in de loop van de jaren zijn bijgekomen, is er vaak weinig tijd en aandacht voor elkaar. Ook al pauzeren huisartsen en medewerkers gezamenlijk, zelfs dan komt het lijstje voor doorverwijzingen, uitslagen en herhaalrecepten voorbij.

Tip:
Breng alle taken van de praktijk in beeld, wat hoort bij welke functie? Verdeel de taken vervolgens onder de medewerkers voor zover mogelijk. Kijk ook naar het aantal fte; kun je volstaan met je huidige team en heb je nog de juiste mensen in dienst?

Geen goede samenwerking; eilandencultuur

De samenwerking loopt gevaar, omdat men te weinig tijd ervaart om te kunnen overleggen met elkaar. En als er al tijd voor wordt gemaakt, is dat meestal eens per twee maanden. Dat is echt te weinig om elkaar te informeren, te luisteren naar praktijkcasussen en dingen te bespreken waar men tegenaan loopt.

Tip:
Start de dag met een briefing van tien minuten en eindig met een debriefing van tien minuten, waarin men zich kan uitspreken over wat er – persoonlijk en zakelijk – speelt. Zo heb je minder ruis op de lijn en duidelijkheid in communicatie en afspraken.

Afspraken worden onderling niet nagekomen

Doordat er behoorlijke druk ontstaat, is er onvoldoende zicht op wat er speelt. Nieuwe werkafspraken worden in de praktijk soms niet nagekomen want ad hoc situaties krijgen meer prioriteit. Daarbij valt men vaak terug in de ‘oude’ werkwijze.

Tip:
Geef positieve feedback aan elkaar over het nakomen van afspraken die in gezamenlijkheid zijn gemaakt. Wees helpend in collegialiteit, doe iets voor een ander.

Taakverdeling is onduidelijk

Het komt regelmatig voor dat er taakonduidelijkheid is, waardoor er niet adequaat wordt gewerkt. Wie doet wat? Welke taken horen bij welke functie en bij welke persoon?

De rol van de huisarts als leidinggevende is vaak niet aanwezig. Het gevolg is dat medewerkers zelf aannames doen en zaken gaan invullen.

Tip:
Ga met elkaar in gesprek, breng alle taken in beeld en verdeel ze onder de medewerkers met oog voor ieders wensen en talenten.

Te weinig werkoverleg, waardoor informatie ontbreekt

Over het algemeen wordt er maar weinig werkoverleg gehouden in huisartsenpraktijken waar ik kom.

Tip:
Plan eens per maand een werkoverleg op een tijdstip dat iedereen kan. Geef aan dat je verwacht dat iedereen aanwezig is.

Familiaire onderlinge band is belemmerend om elkaar aan te spreken

In de ‘zorg’ – dus ook in huisartsenpraktijken – zie ik dat er een soort van familiaire band is tussen huisartsen en medewerkers. Dat lijkt heel prachtig, maar in de praktijk is dat nou juist een hele grote valkuil.

De familiaire band in de zorg is een valkuil

Als er weinig – zakelijk – wordt gecommuniceerd, de rollen en taken niet duidelijk zijn en er geen aansturing is, is dat een vrijbrief voor slechte arbeidsomstandigheden en daardoor roddel en achterklap.

Vaak zie ik dat een team in een negatieve spiraal is beland en ontevreden is over het werken in het team (en de patiënten voelen en horen dat!). De familiaire onderlinge band kan dus de arbeidsverhoudingen ernstig verstoren.

Tip:
Neem de wijze van communiceren onder de loupe en zet een volgende professionele stap door uit te spreken wat je van elkaar verwacht. Oefenen met elkaar door feedback te geven, te ontvangen én te vragen, is daarbij heel belangrijk. Motto: praat niet óver elkaar, maar mét elkaar.

Geen of minimale aansturing door de arts(en)

De huisarts als leidinggevende is in het algemeen weinig zichtbaar. Het type mens dat besluit om dokter te worden, is niet per definitie geschikt om manager en coach te zijn.

Het aansturen van en het duidelijkheid geven aan de medewerkers is echter bepalend voor het reilen en zeilen in de praktijk. Medewerkers hebben altijd behoefte aan duidelijkheid over wat van hen wordt verwacht en ontvangen ook graag uitleg over veranderingen. Het risico bestaat dat medewerkers de leiding gaan overnemen of op de stoel van de dokter gaan zitten. En de huisarts vraagt zich op een gegeven moment af: wie is hier eigenlijk de baas?

Het risico bestaat dat medewerkers op de stoel van de dokter gaan zitten

Dat geeft wrijvingen en botsingen tussen huisarts en medewerkers. Het komt regelmatig voor dat de medewerker brutaal en boos reageert op de huisarts, omdat de arts zelf niet de leiding neemt.

Tip:
Als de arts niet de vaardigheid of ambitie heeft zich hierin te ontwikkelen, is het wellicht handig om een praktijkmanager aan te stellen.

De arts is te zachtaardig om duidelijk te durven zijn naar medewerkers

In de praktijk zie ik vaak lieve dokters die het beste willen voor patiënten en natuurlijk ook voor medewerkers. Het harmoniemodel is wat zij veelal beogen en een vuist op tafel heb ik persoonlijk nog nooit mogen ervaren.

Medewerkers raken gefrustreerd, omdat de arts niets doet aan de onvrede

Vaak zie je door dit type gedrag dat het personeel de arts hierin niet serieus neemt. Het gezag van de arts wordt ondermijnd. Medewerkers raken gefrustreerd, omdat de arts niets doet aan de onvrede. Ze worden zelfs brutaal en overrulend naar de arts.

Tip:
Kijk eens naar je rol als arts ten opzichte van je patiënten. Als arts is het uiterst belangrijk duidelijk te zijn in de communicatie naar patiënten. Van de arts wordt immers verwacht dat hij zich verdiept in de klachten van de patiënt en vervolgens adviseert over wat te doen. Waarom zou hij dat dan niet doen naar medewerkers? Vragen, doorvragen, luisteren en vervolgens in gesprek gaan over hoe de ongewenste situatie opgelost kan worden.

Het ontbreken van een praktijkvisie

Waar sta je voor als praktijk? Wat is de visie van de huisarts als eigenaar en werkgever? Wat biedt de praktijk aan haar patiënten? Waarin is de praktijk onderscheidend ten opzichte van andere huisartsenpraktijken? Ik kom het niet veel tegen dat daar echt over is nagedacht.

Tip:
Vorm een klein groepje van collega’s die de kernwaarden en expertises van de praktijk in beeld brengen. Presenteer dat daarna aan iedereen en besluit samen waar de praktijk voor staat. Maak het vervolgens bekend aan patiënten en plaats het op de website.

Geen functieprofielen in gebruik

Het ontbreken van functieprofielen met daarin de competenties waaraan een medewerker zou moeten voldoen in een bepaalde functie, is niet bevorderend voor een professionele werkwijze. Over welke vaardigheden moet men beschikken, welk gedrag wordt verwacht?

Tip:
Laat je begeleiden en adviseren door een HR-specialist om professionele profielen te maken.

Functioneringsgesprekken vaak een wassen neus

In het algemeen is het functioneringsgesprek voor de huisarts iets wat hij of zij ‘er even bij doet’, als een soort noodzakelijk kwaad. Als er dan een gesprek wordt gevoerd, wordt het inhoudelijk als zwak en eenzijdig bestempeld; het functioneren is “prima”, “goed” of “voldoende”. Maar als het functioneren onvoldoende is, ontbreekt het veelal aan lef bij de arts om dat te benoemen.

Tip:
Medewerkers maken een POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan). Huisarts en medewerker maken concrete afspraken over de ontwikkeling van de medewerker.

Te weinig ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers

De huisarts biedt het niet altijd proactief aan. Het ligt dan aan de assertieve houding van de medewerker om ontwikkelmogelijkheden te bespreken in de vorm van een vakgerichte opleiding, of om zich op persoonlijk vlak te mogen ontwikkelen. Denk daarbij bijvoorbeeld trainingen op het gebied van feedback, persoonlijk leiderschap en talentontwikkeling.

Tip:
Maak een loopbaanplan met de mogelijkheid voor het volgen van cursussen, opleidingen en trainingen om te werken aan persoonlijke ontwikkelpunten.

Medewerkers zijn soms al twintig, dertig of zelfs veertig jaar in dienst

Dit kan veel voordelen hebben en natuurlijk is loyaliteit belangrijk voor een organisatie. De medewerkers kennen immers veel patiënten en dat is best prettig.

Er is echter een risico als er tegelijkertijd maar weinig ontwikkelmogelijkheden zijn. Je kan dan zomaar ‘vastroesten’ in gedrag en gewoonten. Dat gedrag is vooral lastig als er sprake is van organisatorische veranderingen.

Kort gezegd kunnen de ‘oudgedienden’ dan stevig de hakken in het zand zetten en daarmee zorgen voor stemmingmakerij. Dat is zeer belemmerend voor de ontwikkeling van de praktijk.

De ‘oudgedienden’ kunnen stevig de hakken in het zand zetten

Verfrissing en nieuwe inzichten zijn echter altijd noodzakelijk in organisaties. Soms is het nodig om daarbij afscheid te nemen van medewerkers. Het belang van de organisatie staat immers voorop!

Tip:
Houd regelmatig korte gesprekjes met de assistentes en toon belangstelling. Wees kritisch op iemands functioneren en gedrag, zodat je tijdig kunt bijsturen. Als er duidelijke functieprofielen worden opgesteld is ook dat een – wederzijds – houvast om te weten wat je van een medewerker verwacht. Het outsourcen van medewerkers of uitruil met andere praktijken, om daarmee weer nieuwe mensen aan te nemen, is een prima middel om de praktijk verfrissend en in balans te houden.

Strategie

Samen met de huisarts maak ik een plan om alles in beeld te brengen van wat er speelt. Vervolgens gaan we er in een paar teambijeenkomsten met alle medewerkers en artsen mee aan de slag. Aan medewerkers vraag ik wat hun talenten en drijfveren zijn, wat hun drie belangrijkste energiegevers zijn en van welke situaties hun energie weglekt.

Ook al is er weerstand en moet er eerst oude pijn worden opgeruimd tijdens de bijeenkomsten, vaak voelt het daarna voor een team als een opluchting dat alles wat als vervelend werd ervaren op deze manier bespreekbaar is gemaakt.

Vaak is er onderling sprake van aannames en ‘over elkaar praten in plaats van met elkaar’. Het is mijn ervaring dat men aan het eind van de bijeenkomsten meer begrip heeft voor de ander. Sommige zaken worden ineens duidelijk en dat is prettig voor het team.

Communicatie pijnpunten

Er ligt nu een basis om plannen te maken voor de aanpak van de communicatie-pijnpunten. Wat echt goed werkt, is als de medewerkers worden opgesplitst in groepjes en aan de slag gaan met de belangrijkste thema’s. Dit werkt bevorderend voor taakvolwassen gedrag en betrokkenheid.

Medewerkers zijn meer gemotiveerd om samen te werken en dat is merkbaar en voelbaar in de praktijk op de werkvloer. Regelmatig kom ik dan ook langs om te kijken en te horen hoe de veranderde situatie bevalt.

En – ik moet zeggen – meestal gaat men voortvarend met de tips aan de slag en is er minder ruis op de lijn. De medewerkers zijn niet meer gefocust op interne communicatieproblematiek, maar kunnen zich meer richten op de patiënten. Dat zorgt voor een professionelere attitude en effectiever en productiever werken. En – last but not least – het zorgt ook voor meer werkplezier!

Deel dit artikel

Gemma Lammers
Gemma Lammershttp://gemmalammers.nl/

Gemma Lammers is Management- en Organisatiecoach en Bedrijfscounselor

Meer van deze auteur?

Tagdiv Cloud library - template content.

Elke week de beste HR-tips?

Ontvang onze beste tips, het laatste nieuws en de beste artikelen in jouw vakgebied.

Bonus: 5 gratis premium artikelen!

Als je je inschrijft krijg je van ons elke dag één van de 5 beste artikelen van de afgelopen periode toegestuurd. Die artikelen zijn normaal alleen voor betalende abonnees beschikbaar, maar kun jij nu dus ook lezen. Helemaal gratis!