Column van Gemma Lammers, Management- en Organisatie Coach en Bedrijfscounselor. Gemma schrijft voor BG magazine over haar ervaringen met het counselen van management in bedrijven en organisaties.
Willem – 57 jaar – is werkzaam voor een vervoersmaatschappij en al jaren teamleider van zo’n tweehonderd chauffeurs. Hij is van oorsprong een techneut en als zodanig gestart bij het bedrijf als chef werkplaats.
Van lieverlee is hij doorgegroeid tot teamleider, een rol die bij nader inzicht wellicht niet van nature bij hem past. Willem is namelijk een wat verlegen en introvert mens, zachtaardig en soms besluiteloos.
Er ontstaan problemen als collega’s en leidinggevenden aangeven dat Willems magere communicatie en onzichtbaarheid op de werkvloer voor irritaties zorgen. Zo komt Willem bij mij op aanbeveling van zijn leidinggevende. Zelf vindt hij gesprekken met een bedrijfscounselor niet zo nodig. Het gaat eigenlijk prima volgens hem. Hij wil ook absoluut niet veranderen en vooral zichzelf blijven, daar is hij heel duidelijk in.
Mij valt op dat hij nerveus en angstig overkomt en behoorlijk in de weerstand zit. Om vertrouwen te kweken en de spanning te breken, zeg ik hem dat hij van mij niets moet. Ik geef aan dat een gesprek alleen zin heeft als hij daar open voor staat en ik zie, hij krabbelt terug en komt op de proppen met de feedback van zijn manager over zijn niet zichtbaar en hoorbaar zijn op de werkvloer en het niet duidelijk communiceren over waar hij nu eigenlijk voor staat als teamleider. Daar kan hij zich bij nader inzien wel in vinden, maar weet niet wat daarmee dan wél van hem wordt verwacht en hoe hij dat in de praktijk moet brengen. In de werkplaats werd in het verleden niet zoveel gesproken, vooral gedaan. Ieder kent zijn taak en voert dat uit, nooit een probleem met de communicatie.
Willem kent het bedrijf heel goed, maar voor wat betreft zijn zelfbeeld en eigen persoonlijke leiderschap blijkt hij een blinde vlek te hebben. Er is hem destijds geen ondersteuning aangeboden om zich op dat vlak te kunnen ontwikkelen. Hij vindt eigenlijk ook dat hij in het diepe is gegooid als teamleider van zoveel buschauffeurs.
Hij is nu eenmaal niet het prototype
stoere kerel
Door de assertiviteit van de medewerkers voelt hij zich regelmatig in een hoekje gedrukt en ongemakkelijk. Daardoor verschuilt hij zich regelmatig op zijn kantoor en weet ook niet goed hoe hij vorm moet geven aan zijn nieuwe functie.
Vragen om hulp komt niet in hem op. Hij weet überhaupt ook niet hoe en wil absoluut niet door de mand vallen als een faalangstige leidinggevende die niet weet hoe hij een team moet leiden.
Ik merk dat Willem een intelligente gesprekspartner is met de nodige humor, maar ook erg bescheiden in zijn aanwezigheid. Als ik eenmaal zijn vertrouwen heb gewonnen, praten we over zijn belemmeringen. Deze hebben met name betrekking op het niet goed kunnen omgaan met hiërarchie van ‘bovenaf’ en het om die reden niet kunnen/durven zeggen wat hij denkt. Ook in zijn rol als teamleider, die de buschauffeurs dient aan te sturen, voelt hij zich onzeker. Zijn afwachtende houding daarin schept ergernis op de werkvloer. Willem is liever one of the guys.
Willem is liever one of the guys
We maken een overzicht van de te nemen – sociale – obstakels en samen gaan we stap voor stap in vervolggesprekken aan de slag. We bedenken tips waarmee hij sociaal gezien wat beter en handiger zou kunnen functioneren. Bijvoorbeeld proactiever contact zoeken met zijn manager en een actievere houding aannemen tijdens werkoverleggen met andere disciplines binnen de organisatie. Aangezien Willem gevoelig is voor hiërarchie moet hij hieraan wennen, maar het is echt nodig voor zijn rol. Hij moet leren dat hijzelf en iedereen gelijkwaardig is, ongeacht functie.
Willem is een snelle leerling; hij gaat gelijk aan de slag met alle tips. Elke keer als we elkaar zien, brengt hij blij verslag uit van zijn acties. Zijn zelfvertrouwen groeit en hij krijgt zowaar complimenten van zijn manager!
Toch blijkt het uiten van zijn mening en standpunten een hardnekkig struikelblok. De term “profileren” staat voor hem gelijk aan “arrogantie” ontdekken we. Als we deze vertalen naar “het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap” gaat de knop om. Hij leert vergaderingen voor te zitten, initiatieven te nemen en mensen uit te nodigen voor de wat lastige gesprekken rondom ziekteverzuim, en volgt daarbij de richtlijnen van de organisatie.
De term “profileren” staat voor hem gelijk aan “arrogantie”
Willem ontpopt zich als een prettige teamleider die eigen beslissingen durft te nemen en confrontaties met bijvoorbeeld chauffeurs niet meer uit de weg gaat. Zijn kwaliteit is zijn empathisch vermogen. Ook heeft hij stappen gemaakt in het benaderen van zijn leidinggevende als er iets speelt wat hij wil overleggen. Dit is bevorderlijk voor de samenwerking. Willem leert informatie te delen met alle relevante afdelingen, ook bij calamiteiten op de weg. Daardoor creëert hij een betere samenwerking. Onlangs heeft hij zelfs de directeur voorgesteld om samen te lunchen, omdat hij het belangrijk vindt regelmatig contact te hebben, chapeau!
Het is duidelijk te merken dat Willem veel lekkerder in zijn vel zit, meer geniet, zich toegankelijker en autonomer opstelt en op een meer natuurlijke wijze contact zoekt met de werkvloer. Ook de chauffeurs waarderen dat en treffen hem nu regelmatig in de kantine voor een bakkie!
