BG_bird2100% onafhankelijk
HRM Teambegeleiding bij organisatieverandering

Teambegeleiding bij organisatieverandering

Praktijkcasus van een A&O'er over een reorganisatie binnen een GGZ-instelling

Verdieping Verdieping

Opinie Opinie

Interview

De manager van de kliniek werd echt boos toen ze zag dat één van haar medewerkers een poster ophing met een tekening van een zorgmedewerker met een bloederig mes in de rug.

Op dat moment realiseerde ze zich dat ze behoefte had aan ondersteuning bij de begeleiding van haar team in deze moeilijke periode. De bedrijfsarts verwees haar naar de arbeids- en organisatiedeskundige en ze kwam bij mij terecht.

Dat de kliniek zou gaan sluiten was toen zes weken bekend. Op de locatie bleef slechts één van de twee afdelingen achter. Mijn opdracht was om het team van de kliniek te begeleiden door het proces naar de sluitingsdatum toe zonder al te veel (emotionele) belemmeringen.

De start

In de eerste bijeenkomst bleek dat het team tot dat moment had afgewacht met het ondernemen van actie op welke manier dan ook. Vanuit de basisvraag: “Wat is er nodig?” ben ik met hen aan de slag gegaan gedurende vijf bijeenkomsten. De koers daarbij was:

  • medewerkers in hun kracht zetten en aanzetten tot actie richting eigen loopbaan;
  • het delen van gevoelens en ervaringen en steunen van elkaar;
  • rouwverwerking, zoals dat nodig is bij iedere verliessituatie;
  • doorstappen naar motivatie en een nieuw begin.

Er was meteen een bijzonder vertrouwen. Als “neutrale derde” kon ik de zekerheid bieden dat wat dáár besproken werd niet verder zou komen in de organisatie. Dat leidde – naast het aansluiten bij de doelgroep, vriendelijkheid, uitnodiging en vragen – tot openheid.

Uit de loopgraven

Na die eerste teamsessie vond ik dat er op korte termijn een gesprek nodig was tussen de medewerkers en een lid van het directieteam. De mededeling over de sluiting was gedaan zonder verder overleg met medewerkers.

Doordat de dialoog niet tot stand was gekomen, werden medewerkers alleen maar kwader, voelden ze zich in de steek gelaten en ontstonden er (mis) interpretaties over het besluit en de onderbouwende argumenten.

Bij het gesprek met één van de directeuren, fungeerde ik als procesbegeleider. Spannend, want ik wilde niet dat het alleen op aanvallen en verdedigen zou uitdraaien. Met mijn doorvragen en aanmoediging om elkaar te bevragen op de beweegredenen voor de reacties en het gevoel dat erbij hoorde, lukte dat.

Er was ruimte voor woede en verdriet van medewerkers, maar ook de directeur vertelde hoe moeilijk hij het had met het nemen van dit besluit. Hij was er uiteindelijk blij mee en medewerkers zeiden: “Al gaat de sluiting door, wij zijn serieus genomen en hebben geknokt voor wat we waard zijn”.

Naast het gebrek aan contact met de directie, was er ook nog geen contact geweest met de OR. Opnieuw een reden voor de medewerkers om te twijfelen over het ondernemen van actie.

Met wat tips van mij schreven ze een brief met de argumenten die zij belangrijk vonden als tegenwicht tegen het sluiten van de afdeling, ze deelden ze hun eerste reactie en gevoelens en nodigden de OR uit voor een gesprek.

Rouwbegeleiding

In de tweede bijeenkomst gaf ik een stuk rouwbegeleiding. Vanuit de bekende theorie van Kubler-Ross, maar ook bijvoorbeeld op basis van de fasen van transitie van Bridges, heb ik uitgelegd hoe de verschillende ‘gezichten’ van rouw eruit zien en wat daarbij komt kijken.

De groep vertoonde een aantal varianten: de vrouw die tijdens de bijeenkomsten niet kon stoppen met huilen, de man die de poster had getekend en opgehangen, de collega die vond dat ze geen recht van spreken had omdat zij mocht blijven en anderen weg moesten…

Bijzonder om te zien hoe tijdens die bijeenkomst het begrip voor elkaar ontstond en expliciet werd gemaakt: “Oh, daarom ben jij zo onbenaderbaar! Ik ga me nu niet meer tegen laten houden door dat chagrijn van jou!” Er ontstonden spontaan constructieve afspraken over aandacht schenken aan elkaars rouwproces en het geven van ondersteuning.

Afscheid nemen

De derde bijeenkomst ging over het thema “afscheid nemen”. Uit eerdere bijeenkomsten bleek dat dit team lang had samengewerkt en een vertrouwde cliëntengroep had opgebouwd.

Goed afscheid nemen kan natuurlijk op allerlei manieren, maar deze groep koos daarom voor een feestelijk afscheid voor medewerkers en cliënten. Er werd een groepsfoto gemaakt van het team die iedereen als aandenken meekreeg en er was een afscheidsbijeenkomst voor de cliënten met aansluitend een barbecue voor de medewerkers.

Motivatie

Tussen de derde en vierde bijeenkomst zaten ongeveer zes weken.
Deze sessie ging over motivatie. Een aantal medewerkers had inmiddels een andere baan, sommigen waren een opleiding gaan doen, of een eigen bedrijf gestart met ruggensteun van een ontslagvergoeding.

Het delen van de stappen die zij hadden genomen en wat hen daartoe motiveerde, werkte voor de andere medewerkers als voorbeeld. Er ging een aanstekelijk enthousiasme vanuit. De collega’s die nog niet zover waren, deelden hun twijfels en belemmeringen.

Met tips en suggesties gingen ze de positief gestemd deur uit. De manager had een aantal punten overgenomen om op te pakken en de P&O adviseur ging een aantal zaken onderzoeken.

Een nieuw begin

De vijfde en laatste bijeenkomst had als thema revitalisering, ofwel: hoe blaas je nieuw leven in een groep die zo’n pijnlijke verandering heeft doorgemaakt. Allereerst gaat het dan om de mensen die elders een nieuwe start gaan maken, maar daarnaast ging het op deze locatie ook om een team van achterblijvers dat dit allemaal vanaf de zijlijn had aangezien.

Daar moest aandacht voor zijn – en voorlopig nog blijven – want behalve dat het achterblijvende team zich lamgeslagen voelde door wat ze met hun collega’s hadden zien gebeuren, waren er ook een paar van die collega’s inmiddels in het eigen team opgenomen.

De manager heeft zich ingespannen om goede opvang te regelen voor de herplaatsingskandidaten op de nieuwe werkplek en bijvoorbeeld een goed inwerkplan. Voor het team dat achterbleef op de locatie kwam er een goede nieuwe start. Doelstellingen op het gebied van de samenwerking, voor de komende periode, werden gezamenlijk met de medewerkers geformuleerd en brachten nieuw perspectief voor iedereen.

Daarmee ontstond er een nieuw gevoel van gezamenlijkheid, een uitdaging en iets om naar uit te kijken. Dat punt wordt in de praktijk vaak vergeten. In een samengesteld team de taken te herverdelen lukt nog wel, maar het formuleren van nieuwe doelstellingen en expliciete aandacht voor de samenwerking schiet er vaak bij in.

Terugblik

Tot zover mijn aandeel in de teambegeleiding. Medewerkers vonden dat de bijeenkomsten hadden bijgedragen tot een bewuste afscheidsperiode. Ze hadden er waardering voor dat hun manager hiervoor een “neutrale derde” had ingeschakeld, zodat zij zich kon richten op de bedrijfsvoering, de afbouw van de locatie en herplaatsing en begeleiding van de (individuele) medewerkers.

De P&O-adviseur had in de ogen van de medewerkers een andere positie: zij voerde de gesprekken over de herplaatsingsprocedure en informeerde hen over hun rechtspositie.

De teamleden waren blij met mijn inzet, want er was een heldere afbakening tussen momenten waarop je je gevoel over de sluiting kon uiten en momenten waarop je rechtspositie in het geding was.

Tips en aanbevelingen voor wie hiermee aan de slag wil:

  • De begeleiding ziet er iedere keer anders uit. Geen twee managers of teams zijn namelijk hetzelfde. Sommige managers kunnen de begeleidingstaken zelf oppakken, afhankelijk van de situatie en verdere steun binnen de organisatie. Benut de mogelijkheden die er zijn om het proces vorm te geven; niet wie het doet is van belang, maar wel dat het gebeurt.
  • In alle situaties waarin begeleiding wordt gevraagd, is het belangrijk om te weten welke taken en rollen de manager en P&O kunnen en willen oppakken in het traject en wat men van de begeleider verwacht.
  • Soms lukt het om directies de dialoog met de medewerkers aan te laten gaan, maar soms is dat ook te bedreigend. Het is een spannend onderdeel. Je merkt of je de positie hebt om de directie aan te spreken en ze kunt duidelijk maken wat er nodig is. Maar ook of een directie het aankan om om te gaan met de emotionele reactie van medewerkers en zich kwetsbaar durft op te stellen in de situatie.
  • Respecteer de grenzen van betrokkenen en die van jezelf. Een onervaren manager kan worden bijgestaan door een ervaren manager of coach (of buddy).
  • Een P&O-adviseur, die zich niet prettig voelt in taken van rouwbegeleiding, kan worden aangevuld door een collega of een extern adviseur.
  • Soms is het vanuit eigen rouw (tijdelijk) onmogelijk om de begeleiding professioneel te bieden. In alle gevallen is zorgen voor jezelf – in welke rol dan ook – wezenlijk. (Ik heb veel managers en P&O-adviseurs ontmoet die trauma’s hebben overgehouden aan organisatieveranderingen waarin zij over hun eigen grenzen gingen.)
  • Wees voorzichtig met beloftes doen; door het complex aan menselijke factoren kan de uitkomst van de begeleiding wisselend zijn. Dit hangt niet alleen van de begeleider af, maar ook van de anderen en de mate van openheid om de menselijke kant te bespreken.
  • Hoewel er veel literatuur is over dit onderwerp, is het soms nodig om directies te confronteren met de gevoelens van medewerkers en ze te wijzen op de noodzaak om verbinding te blijven maken om “weerstand” in het proces te voorkomen. Het verbinden van de strategische werkelijkheid met (de gevoelens van) medewerkers is lastig maar noodzakelijk.
  • Weerstand kan een vorm van onverwerkte rouw zijn die in het (arbeids)verleden is opgelopen. Zeker in organisaties waarin de veranderingen elkaar snel opvolgen, kan het nodig zijn om gesprekken te voeren over eerdere veranderingen. Als we leren om met rouw in de werksituatie om te gaan, kan deze weerstand worden voorkomen of verminderd.
  • Rouw verwerken betekent vooral tijd en aandacht bieden. Je kunt het niet “managen” en al helemaal niet van buitenaf bepalen waarover iemand mag rouwen. Rouwbegeleiding gaat over respect voor de ander; het feit dat jij – in zijn schoenen – zijn verdriet zou kunnen relativeren is niet van belang.
  • Neem de tijd voor de teambegeleiding. In bovenstaand voorbeeld zijn de bijeenkomsten verspreid over een periode van een half jaar. Daardoor werd voor de medewerkers bij evaluatie ook groei, herstel en verbetering zichtbaar.

Deel dit artikel

Meer van deze auteur?

Tagdiv Cloud library - template content.

Meld je aan en ontvang een week lang elke dag een nieuw artikel.

Gratis 7 premium artikelen in je mailbox?

Kies dan voor BG magazine Plus:

  • Elke maand een nieuwe HR masterclass
  • Online feedback sessies met HR-experts
  • Tijdelijk lifetime korting en extra bonus
BG magazine Plus

HR zonder punaisepoetserij?