Er komt meer aandacht voor burn-out oorzaken die vanuit de organisatie ontstaan in plaats vanuit issues van een individuele medewerker.

Toch wordt hier in de praktijk binnen veel organisaties nog onvoldoende op doorgepakt. Ondanks dat recente cijfers aangeven dat 15 procent van de Nederlanders met burn-out klachten rondlopen.

Organisatieoorzaken koppelen aan burn-out

Je gaat niet meemaken dat op maandag ineens drie collega’s tegelijk zich afmelden met burn-out klachten. Mensen beschikken niet over identieke capaciteiten en talenten. Het moment waarop de druk zo groot wordt dat iemand uitvalt, zal dus per individu verschillen. En dit versterkt het gevoel dat deze persoon individuele issues heeft die tot burn-out hebben geleid. Ook al valt er een maand later weer iemand om.

Op het moment dat een burn-out situatie ontstaat, neemt over het algemeen HR (in samenwerking met bedrijfsarts) de situatie over en wordt onbewust direct losgekoppeld van de omgeving waarin de oorzaken ontstaan. Door eigen werkdruk komen HR-collega’s er zelden aan toe om met de betreffende werkomgeving in gesprek te gaan over mogelijke organisatieoorzaken. En vanuit de lijn wordt bewust of onbewust gedacht: het ligt nu op het bordje van HR, dus ik laat het los. Ik heb al genoeg aan mijn hoofd om dit op te vangen. En dus is de individuele case een opzichzelfstaande situatie geworden.

HR komt er Door eigen werkdruk zelden aan toe om met de werkomgeving in gesprek te gaan

Burn-out behandeling/aanpak is een individueel traject dat dus versterkt dat het echt om issues van deze persoon alleen gaat. Er zal niet snel naar organisatieoorzaken gekeken worden die wel degelijk grote invloed hebben.

Zo kwam ik een poosje terug in aanraking met een team binnen een ziekenhuis. Tijdens een heidag merkte ik dat enkele teamleden onder zeer grote druk stonden. Bij verdiepende gesprekken bleek dat het om aantoonbare organisatieoorzaken ging. Dit werd wel in enige mate herkend, maar tegelijk weer genegeerd vanuit de gedachte: hier kunnen wij toch niets aan doen.

Toen ik een aantal maanden later weer contact had, hoorde ik dat twee collega’s uit de groep inmiddels met een burn-out thuis zaten en een derde haar baan had opgezegd. De druk was hoger dan ooit binnen deze afdeling.

Twee belangrijke organisatieoorzaken die tot burn-out verschijnselen leiden

Organisaties zijn ‘stapelgek’.

Je hoort het overal om je heen: “We zijn met zoveel dingen tegelijk bezig”, “Er komt alleen maar werk bij”, of “Waar halen we de tijd vandaan om echt belangrijke doelstellingen te realiseren?

Organisaties zitten vol – sterker nog: vaak overvol – en toch lijkt dit vol zitten een blinde vlek. Nieuwe plannen en activiteiten worden gelanceerd alsof er continu capaciteit (tijd en talent) is om ermee aan de slag te gaan.

Stapelgedrag veroorzaakt teruglopende productiviteit. Enerzijds zorgen nieuwe activiteiten ervoor dat de algehele productiviteit afneemt. Mensen zijn namelijk meer ‘switchtijd’ kwijt, omdat ze hun schaarse tijd en talent over een groter aantal zaken moeten verdelen.

Organisaties zitten vaak overvol en toch lijkt dit vol zitten een blinde vlek

Dezelfde toegevoegde activiteiten zorgen er anderzijds voor dat de ervaren werkdruk toeneemt. Dit heeft impact op de betrokkenheid van mensen en teams. Die neemt vroeg of laat af door de toenemende druk. En hierdoor kan een vicieuze cirkel ontstaan waarin de productiviteit verder daalt. Mensen maken zaken niet meer af, want voortdurend vraagt er weer iets anders de aandacht.

Dit alles wordt nog eens versterkt door de digitale druk. Als je te veel dingen tegelijk moet doen, leidt dat tot een sterke mate van besluiteloosheid: ga ik eerst dit doen, of toch eerst dat? Dat leidt in toenemende mate tot situaties waarin er weinig tot niets meer uit je handen komt. De stapel wordt alleen maar groter, doordat er van alles bijkomt, terwijl er steeds minder afgaat door een gebrek aan afronding. Je ziet om je heen dat mensen hierdoor uitvallen.

Te veel interactie

Het is vandaag de dag heel normaal als mensen 70 à 80 procent van hun tijd in interactie zijn met collega’s, klanten en andere relaties. Ook hier ligt een belangrijke bron die tot uitval kan leiden. Interactie beslaat een heel breed terrein en ik beperk me hier tot een paar veel voorkomende situaties die direct verband hebben met burn-out klachten.

Onduidelijke besluitvorming (wie, wanneer, hoe) leidt tot veel onduidelijkheid, waardoor zaken vertragen of überhaupt niet meer gebeuren. Dit werkt sterk demotiverend voor de collega’s die juist hiermee bezig zijn.

Opinie overflow: iedereen gaat overal wat van vinden en deelt dit ook met elkaar in meetings, mail of via andere wegen. Dit geeft een gevoel dat zaken van iedereen zijn en dat iedereen wat van jouw werk kan vinden en dit kan delen.

Onduidelijke, conflicterende of voortdurend wisselende prioriteiten is een zeer veel voorkomende oorzaak. Ze kunnen ook in sterke mate tot het ‘uitchecken’ van mensen leiden. Je weet niet meer wat er echt toe doet, waarvoor je het doet en of jouw werk echt gewaardeerd wordt en bijdraagt.

Deze drie onderdelen van interactie in organisaties hebben een directe link met motivatie, energie en betrokkenheid en leiden in negatieve vorm tot ‘uitchecken’ en uitvallen van mensen.

Tot slot is nog een relevante toevoeging: te veel werk en te veel interactie kunnen ertoe leiden dat mensen juist vereenzamen in organisaties. Voor ‘echte interactie’ met collega’s is simpelweg geen tijd meer en dit isoleert mensen waardoor ook uitval kan ontstaan.

Hoe pak je deze twee organisatieoorzaken krachtig aan?

Het Schapprincipe: iets erbij = iets eraf

Hoe voorkom je nu dat je binnen de kortste keren weer overloopt met nieuwe activiteiten, initiatieven en opdrachten? Met iedere nieuwe impuls de strijd om tijd en aandacht aangaan is geen werkbare oplossing. Wat je nodig hebt, is een heel krachtig hulpmiddel, iets wat je overal en altijd kunt hanteren, wat iedereen in de organisatie begrijpt en wat een enorme stopkracht in zich heeft.

Dat hulpmiddel is er en ik introduceer het als het Schapprincipe. Om het Schapprincipe toe te lichten, maken we een kort uitstapje naar de supermarkt. Stel je voor dat daar bent om boodschappen te doen. Je staat voor een winkelschap en overal in het schap zie je producten staan. Er is nergens een lege plek te zien, of het is een tijdelijk lege plek, doordat het product dat op die plek in het schap had moeten staan op dat moment niet op voorraad is. Iedere plaats in het winkelschap is toebedeeld aan een product. Dus als een inkoper van de supermarkt een nieuw product wil toevoegen, moet er eerst een bestaand product worden verwijderd. Dit mechanisme is helder, zichtbaar en voor iedereen te begrijpen.

Het Schapprincipe is een zeer effectief middel om stapelgedrag tegen te gaan en kun je ook in een organisatie introduceren, ongeacht omvang, type of locatie. Als je dit als uitgangspunt durft te hanteren, heb je een zeer effectief middel in handen om snelheid en focus te houden. Op het moment dat iemand een nieuw voorstel aandraagt of iets extra’s van je vraagt, hanteer je het volgende uitgangspunt: als we dit willen toevoegen, zullen we eerst een activiteit moeten aanwijzen die we stopzetten.

Schrap routines

Hoe beter je presteert, hoe meer de druk toeneemt

Er wordt voortdurend van alles van je gevraagd, zonder dat je er bewust bij stilstaat of jij daar een bijdrage aan kunt en wilt leveren. En hoe paradoxaal het ook lijkt, hoe beter je presteert, hoe meer deze druk toeneemt.

Mensen checken niet of jij vol zit en of wat ze aan jou vragen iets is waar jij je capaciteit aan wilt besteden. Een week zit vol met routines (meetings, afspraken, mails, rapportages, etc.) die veel van je capaciteit verbruiken.

Houd eens een week bij welke routines je allemaal tegenkomt die tijd en talent van je vragen. En bepaal dan welke van deze routines je de komende weken vasthoudt, omdat je ze belangrijk genoeg vindt, en welke je stopzet of anders gaat aanpakken. Dit laatste kan bijvoorbeeld door je af te melden voor een bepaald overleg en af te spreken dat een van de deelnemers je in vijf minuten bijpraat over wat voor jou echt relevant is om te weten.

Focus die jou versterkt

Het lijkt zo lastig om in de waan van de dag en alles wat er gevraagd wordt van collega’s in een organisatie focus aan te brengen. Alsof jij geen regie hierover zou kunnen hebben. Toch kan dat wel, er zijn twee vragen die jou dagelijks direct kunnen helpen met focus aanbrengen in je werk.

Waar kan ik op dit moment de grootste bijdrage aan leveren?
Als het lastig is om zelf vast te stellen wat je kunt bijdragen aan de topprioriteiten van de organisatie, stap dan gewoon op de topmanager af en vraag het hem direct.

Waar word je echt enthousiast van?
Voor welke werkzaamheden en activiteiten voel je echt passie? Neem dit mee in je prioriteitstelling. Iedereen heeft in deze tijd van snelheid, wisselingen en hoge werkdruk behoefte aan werkzaamheden die veel energie en plezier opleveren. In bijna iedere job zitten ook werkzaamheden die erbij horen, maar niet prikkelend zijn. Als je bij de prioriteiten ook zorgt voor enkele zaken die de passie voeden, stijgt het effect ver uit boven de taak of activiteit zelf. De energie en het inspirerende gevoel neem je mee naar andere activiteiten en dit inspireert collega’s.

Wat levert focus je op?
Juist in een tijd waarin alles grenzeloos wordt, moet je een paar grenzen aangeven om te voorkomen dat jouw schaarse capaciteit geheel in de waan van de dag verdwijnt.

Frans van Loef, FreeCapacity

© BG magazine

Free Capacity Frans van Loef boek

In het boek van Frans van Loef meer over organisatieoorzaken die tot burn-out kunnen leiden en hoe je deze effectief te lijf kunt gaan. Voor zowel werkgevers als werknemers.