Het meten van en sturen op bevlogenheid lijkt het nieuwe toverwoord voor organisaties te zijn. Allerlei vooraanstaande onderzoeksbureaus stellen bevlogenheid centraal in hun onderzoeksaanpak.
Zelfs marktleider Effectory heeft recent “tevredenheid” als maatstaf laten vallen ten gunste van het nieuwe wondermiddel bevlogenheid om zo het optimale uit medewerkers te halen.
Dat er behoefte is aan iets nieuws is niet raar. Het meten en sturen op medewerkertevredenheid – ook als dit in een ander modern jasje zit – resulteert vooral in het pamperen en pleasen van medewerkers en kostbare arbeidsvoorwaarden. Contended cows give better milk.
Paradepaardje?
De meeste medewerkers zijn graag tevreden, maar organisaties schieten er niet veel mee op: tevreden werknemers werken niet noodzakelijk harder als zij meer tevreden zijn. In het meest gunstigste geval levert deze oude aanpak nog wel goede resultaten op in de verkiezingen van Great Place to Work en “De Beste Werkgevers” van Effectory. Helaas is goed scoren in dergelijke rankings geen garantie voor duurzaam succes.
Er was dus iets nieuws nodig en bevlogenheid lijkt het nieuwe paradepaardje te zijn. Maar onzorgvuldig inzetten op bevlogenheid kan bijdragen aan een werkomgeving die als een ‘hyperzone’ functioneert; waar mensen over de toppen van hun kunnen worden gepusht, met een grote kans op langdurig verzuim of het gebruik van allerlei farmaceutische superpillen. Hoog tijd om een aantal mythes rondom bevlogenheid te ontzenuwen.
Mythe 1 – Bevlogenheid is het volgende HR-speeltje en levert niets op
Zeker niet. Investeren in bevlogenheid is wel degelijk de moeite waard en veel minder ‘soft’ dan je zou denken. Zelfs de meest op aandeelhouderswaarde gedreven directie zal smullen bij deze feiten:
- Organisaties met een hoog aantal bevlogen werknemers leveren 19 procent meer toegevoegde waarde aan hun stakeholders (Bron: Aon Hewitt).
- Organisaties met bevlogen werknemers lijken minder last te hebben van de recessie (Bron: Gallup).
- Organisaties met bevlogen werknemers hebben een veel hoger langetermijnresultaat (Bron: Wharton Business School).
En wist u bovendien dat bevlogen werknemers 18 procent productiever zijn, ze 27 procent minder verzuimen en 62 procent veiliger werken?
Mythe 2 – De Europese/Nederlandse werknemer is bevlogen
Was het maar waar. In Europa is minder dan 1 op de 3 werknemers bevlogen (30 procent). De meest bevlogen werknemers werken in India, de minst bevlogen in China.
Europa is wereldwijd gezien maar een matige middenmotor. In Europa scoren we vooral hoog als het gaat om het aantal mensen die vallen in de categorie “afvallers en afhakers”.
Maar het is nog erger in Nederland: slechts 20 procent van de Nederlandse werknemer is bevlogen, 1 op de 5! De Nederlands werknemer is vooral tevreden, maar liefst 90 procent. Maar het jarenlang structureel pleasen en pamperen van werknemers heeft – behalve tot dure arbeidsvoorwaarden – niet of nauwelijks geleid tot een hogere klanttevredenheid, loyaliteit of winst. Tevredenheid is alleen een relevante maatstaf wanneer ontevredenheid het issue is.
Mythe 3 – Jonge medewerkers zijn meer bevlogen en nog wat andere fabels
Bevlogen organisaties zijn altijd kleine mkb-bedrijven met vooral jonge werknemers! Helaas voor alle jonge mkb-bedrijven met jonge werknemers. Dit is een fabel. Oudere werknemers zijn namelijk meer bevlogen dan jonge werknemers.
Ook de algemeen heersende opinie, dat een grote organisatieomvang een negatieve invloed heeft op bevlogenheid van medewerkers, kan naar het rijk der fabelen worden gestuurd.
Wel waar is dat functies en afdelingen die dichtbij een klant opereren, gemiddeld de meeste bevlogen werknemers hebben. De mate van bevlogenheid is overigens ook onafhankelijk van geslacht; mannen zijn niet meer of minder bevlogen dan vrouwen.
Mythe 4 – Bevlogen werknemers krijgen nooit een burn-out
Al in 1997 constateerden wetenschappers dat burn-out de tegenpool is van bevlogenheid. Bevlogenheid wordt hierbij gezien als de positieve pool en burn-out als de negatieve pool. Zij stelden dat burn-out gedefinieerd kan worden met de termen: uitputting, distantie en een ervaren gebrek aan competentie op het werk. Daar staat bevlogenheid tegenover met de termen: energie, betrokkenheid en competentie.
Bevlogenheid is een ‘kwaliteit van het hart’. Er is sprake van intrinsieke motivatie. Medewerkers handelen vanuit een passie en/of verbinden zich aan een doel dat zij als zinvol en waardevol ervaren. Werken is dan geen opgave meer, maar een bron van energie en inspiratie. Zeker wanneer succes de verbinding met dit doel versterkt en de motivatie bekrachtigt.
Op een bevlogen wijze werken biedt niet alleen voordelen – zoals een hogere productiviteit en creativiteit – het maakt het individu ook kwetsbaar. Als bevlogenheid doorslaat in bijvoorbeeld jezelf verliezen in het werk kan dat wel degelijk leiden tot burn-out, het is immers de tegenpool van bevlogenheid!
Met name stress en werkdruk – in moderne termen: ‘functioneren in een hyperzone’ – geeft grote risico’s voor de (bevlogen) mens en de organisatie. Recente CBS cijfers laten zien dat 1 op de 5 Nederlandse medewerkers zich als een workaholic karakteriseert en dat 1 op de 8 burn-out verschijnselen vertoont.
Mythe 5 – Investeren in bevlogenheid kost alleen maar geld
Langer doorwerken – het liefst ook nog gezond – is momenteel een van de politieke thema’s van het nieuwe kabinet en de overheid. Ook de maatschappelijk partners zetten de duurzame inzetbaarheid van werknemers hoger op agenda’s. En dat werd tijd ook, want het aantal Nederlandse medewerkers met burn-out verschijnselen is opnieuw gestegen.
Zo ontstaat in Nederland een steeds breder draagvlak voor bevlogenheid, mede omdat “de bevlogen werknemer” één van de belangrijkste speerpunten is van duurzame inzetbaarheid.
Bevlogen medewerkers verzuimen minder, vandaar dat het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid medio oktober 2012 een landelijke campagne is gestart om duurzame inzetbaarheid bij werkgevers en werknemers op de kaart te zetten.
PWC berekende in opdracht van SZW nogmaals de kosten van verzuim: als het ziekteverzuim in Nederland met 1 procent zou dalen, zou dat een extra omzet opleveren van 2.6 miljard. En: “Een gezonde werknemer levert € 400 per jaar op.”
Goed om te weten dat als u investeert in bevlogenheid van uw medewerkers, deze investering zich vrijwel gelijk terugbetaalt in een lager verzuim.
Mythe 6 – Bevlogenheid is vooral iets van de medewerker zelf
Zowel internationaal als in ons eigen land is inmiddels wel geaccepteerd dat bevlogen medewerkers duidelijk een hogere toegevoegde waarde leveren aan de organisatie. Ze veroorzaken daarnaast minder schade door o.a. ziekteverzuim dan niet of minder bevlogen medewerkers. Het probleem is echter dat de Nederlandse situatie een negatiever beeld laat zien.
De lage score op bevlogenheid in Nederland ten opzichte van omringende landen kan niet verklaard worden doordat we in Nederland een ander type werknemer zouden hebben. Met meer flegmatiek, en minder passie… Neen! Bevlogenheid stelt eisen aan onder meer de leiderschapsstijl en de organisatievormen die zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, en groei en gebruik van talent bevorderen.
In tegenstelling tot onze continentale buren hanteren veel Nederlandse managers de Anglo-Amerikaanse aanpak, die meer gericht is op beheersing en van bovenaf aansturen van processen. In de complexer wordende omgeving heeft deze werkwijze een averechts effect op de performance van mensen en organisaties.
Hyperzone
Er zijn twee belangrijke aangrijpingspunten waardoor we in Nederland toch het tij kunnen keren. Het eerste heeft te maken met een nieuwe invulling voor Goed Werkgeverschap.
Het tweede met de individuele belastbaarheid en weerbaarheid tegen risico’s.
De Nederlandse economie begint zich namelijk steeds meer als een ‘hyperzone’ te ontwikkelen. Een kenmerk van een hyperzone is dat organisaties hun medewerkers structureel overvragen. Met als gevolg een daling van de bevlogenheid en productiviteit en een verdere stijging van het aantal medewerkers met burn-out.
De Vlaamse hoogleraar Verhaegen gaat nog een stapje verder en stelt zelfs dat onze (neoliberale) maatschappij ziek is. Hoe het ook zij, feit is dat door de crisis het kort verzuim weliswaar daalt, maar het langdurig verzuimt juist toeneemt.
Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl
Bevlogen kunnen en willen werken vraagt niet alleen om zaken die je als werknemer zelf in de hand kunt nemen – gebruiken van je talenten, leren en ontwikkelen – maar vereist ook zaken die de organisatie dient te faciliteren. Bevlogenheid is niet alleen een focus op Goed Werknemerschap, maar vergt ook een andere definitie van Goed Werkgeverschap.
Volgens deze visie op Goed Werkgeverschap is vooral de wederkerigheid tussen werkgever en werknemer cruciaal. Dit impliceert een dialoog waarbij individuele drijfveren en collectieve ambities worden afgestemd.
Zodoende kunnen medewerkers worden ingezet op hun kernkwaliteiten en werken aan zaken die zij zinvol vinden, waarin hun passie ligt en waarin zij talenten verder kunnen ontwikkelen.
Goed Werkgeverschap Nieuwe Stijl vraagt ruimte voor individuele werknemers, zodat zij de regie kunnen pakken, meer verantwoordelijkheid kunnen dragen, meer zelf kunnen organiseren en gericht kunnen werken aan hun persoonlijke en professionele ontwikkeling.
Dit vergt van leidinggevenden een zekere dienstbaarheid: de kaders en grenzen helder aangeven, goede feedback geven op prestaties en zorgzaam zijn in het – waar nodig – begeleiden en ondersteunen van professionals. Het is ruimte geven en loslaten, maar ook verbinden en inspireren.
Gebruikte literatuur
- Aon Hewitt. Trends in Global Employee Engagement, 2011
- Blessing White. Employee Engagement report 2011
- Dollevoet, Dona & Evers. Aan zet met inzet: Management van strategische inzetbaarheid van werknemers. Academic Service, 2012
- Guest, D.E. HRM and the continuing search for the productive happy worker. Keynote presented at the 15th conference of the European Association of Work and Organizational Psychology, may 2011
- Judge, Thoresen, Bono & patton. The job satisfaction- job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological bulletin, 127(3), 376-407.
- Marrewijk, M.van. Cubrix, zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Virtu et Fortuna, 2011.
- Maslach & Leiter. The truth about burn-out. San Francisco, Josey Bass, 1997.
- McBassi. The people Index 2011
- People metrics. Employee engagement trend report, 2011
- Schaufeli & Bakker. Utrechtse bevlogenheidschaal (UBES). Sectie psychologie, Gezondheid & organisatie. Universiteit Utrecht, 2003.
- Schaufeli, Bakker & van Rhenen. How changes in job demand and resources predict burn-out, work engagement and sickness abseentism. Journal of Organizational behavior, 29 1 24, John Wiley, 2009.
- SHRM. Employee job satisfaction and engagement research, 2011
- Website Ministerie van SZW.
- Xanthopoulou, D. Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. Work engagement and financial returns: a diary study on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational psychology, 82 91), 183-200, 2009
