Teams maken soms ingrijpende gebeurtenissen mee of verkeren in een situatie van voortdurende stress, zoals bijvoorbeeld grensoverschrijdend gedrag van een leidinggevende.
De onderlinge relaties in teams raken beschadigd. En als die beschadiging blijvend is, raakt het team getraumatiseerd. Om daarvan te herstellen en de relationele bedrading te herstellen, is een specifieke aanpak nodig.
In een serie van vijf artikelen ga ik dieper in op welke soorten trauma’s te onderscheiden zijn, hoe ze ontstaan en wat er nodig is om als team te herstellen van ingrijpende gebeurtenissen, zoals bijvoorbeeld destructief leiderschapsgedrag.
Het vorige artikel liet zien hoe je als team een manager kunt overleven. In dit vierde deel onderzoeken we de aanpak om als team je veerkracht te herstellen en zelfs te kunnen gaan floreren.
Verstoorde relationele bedrading
Teams zijn complexe systemen, met een veelvoud aan onderlinge relaties. Sterke teams bestaan niet uit een bundeling sterke individuen, maar uit een verzameling van teamleden met sterke en gezonde onderlinge relaties.
Sociale veiligheid en het gevoel geaccepteerd te worden, vormen de basis van succesvolle teams. Maar deze basis kan wankelen. Als er onveiligheid leeft in een team of organisatie, staan de onderlinge relaties tussen teamleden onder druk. Teamleden stoppen dan energie in zelfbescherming, trekken zich terug op hun expertise of zoeken veiligheid in vertrouwde subgroepen, worden ziek, of gaan elders solliciteren.
Kantelpunten
In de fysica en systeemkunde kennen we het begrip tipping point. Een tipping point of kantelpunt wordt gedefinieerd als: “Een kritisch punt in een situatie, proces of systeem, waarna een significant en vaak niet te stoppen effect of verandering optreedt”.
Een team kan verstoringen (teleurstellingen, heftige emoties, bedreigingen) niet langer verwerken en schiet in een overreactie. Als dit kantelpunt is gepasseerd, is het team zijn veerkracht kwijt en schiet in de overleving De interventies uit de cursus veranderkunde werken niet meer.
Enkelvoudig trauma
We maken allemaal wel eens een ingrijpende gebeurtenis mee. En ongelukken gebeuren ook. Ik herinner me nog goed dat ik als jochie van drie jaar oud met mijn stepje de openbare weg opreed. Ik weet dat ik tegen een fiets opknalde, maar herinner me alleen mijn moeder, die op het geschreeuw afkwam en me naar het ziekenhuis bracht. En ze beloofde dat alles goed zou komen. Behalve een flink litteken in mijn wenkbrauw, was dat ook zo.
In teams vindt iets soortgelijks plaats. De belangrijkste les om te herstellen van ingrijpende gebeurtenissen is om de onderliggende emoties en gevoelens te erkennen en er aandacht aan te besteden. Hoe verschrikkelijk de gebeurtenis ook is, door gevoelens te bespreken en emoties te delen, kan er gewerkt worden aan herstel.
Aanslag Twin Towers, 11 september 2001
Op 11 september 2001 was er een aanslag op de Twin Towers. Je herinnert je vast wel de beelden van de vliegtuigen die zich in de torens boorden met talloze slachtoffers tot gevolg.
Jane Dutton (University of Michigan) en Peter Frost (University of British Columbia) hebben onderzoek gedaan naar de bedrijven die deze ramp te boven zijn gekomen. Hun conclusie is dat mededogen de meest basale eigenschap is om als bedrijf van een dergelijke klap te herstellen. Niet alleen zijn deze bedrijven de ramp te boven gekomen, ze zijn ook gaan floreren! Uiteindelijk zijn ze er sterker uitgekomen. De veerkracht van deze bedrijven is gegroeid en het blijkt, dat ze beter kunnen omgaan met tegenslagen. De relationele bedrading is sterker dan voorheen.
Mededogen is de meest basale eigenschap om als bedrijf van een klap te herstellen
Het genoemde onderzoek toont ook aan, dat de bedrijven die failliet zijn gegaan na de ramp, geen aandacht hebben besteed aan de gebeurtenis en de emoties die loskwamen. De leiding ging emoties uit de weg en riep op om juist sterk en stoer te zijn, en door te gaan. De onderlinge relaties raakten definitief beschadigd, medewerkers trokken zich terug en verlieten uiteindelijk de organisatie.
Bij het verwerken van traumatische gebeurtenissen is de rol van de leiding cruciaal. Managers die geleerd hebben dat je stoer en sterk moet zijn als leidinggevende zijn brokkenmakers in situaties die om mededogen vragen. Reorganisaties en fusies mislukken, omdat er veel focus is op een vaag punt op de horizon en teams geen gehoor vinden voor hun gevoelens en emoties als onzekerheid. Teams vragen zich af of ze wel goed genoeg zijn.
Ook destructief leiderschap, grensoverschrijdend leiderschap of grenzeloos leiderschap (zie artikel drie over de coachende “mensen-mens”) veroorzaken trauma.
Herstel van complex trauma in teams
Na een ingrijpende gebeurtenis, een reeks van gebeurtenissen en/of destructief leiderschap, raakt de veerkracht van een team op en komt het team in een overlevingstoestand terecht (na het passeren van een kantelpunt).
Het kan gebeuren, dat een team er aan onder doorgaat. Medewerkers vertrekken en het (langdurig) ziekteverzuim loopt op. Maar met de juiste aanpak kan het team ook herstellen en gaan bloeien. Schema 1 is de visualisatie van dit proces.
Figuur 1. Schema posttraumatische groei
Werken aan de gezondheid van getraumatiseerde en verwaarloosde teams betekent: werken aan het herstellen van de relationele bedrading in het team. En dat is een stevig proces, waarbij aandacht voor emoties en achtergronden nodig is. Zie het maar als een soort blessurebehandeling. Tegelijkertijd vraagt herstel van trauma om ongezond gedrag te begrenzen en gezond gedrag te stimuleren.
Deze drie aandachtsgebieden zijn gebaseerd op inzichten die Franz Ruppert met traumaheling heeft opgedaan. Ruppert is psychotherapeut en de grondlegger van traumaopstellingen. Hoewel hij voornamelijk werkt met individuele cliënten, kun je zijn ideeën naadloos op teams toepassen.
Ruppert stelt, dat de psyche op traumatische situaties reageert door zich op te splitsen. Dit gebeurt vooral bij voortdurende stress en een opeenstapeling van incidenten. Het team kan de spanning en stress niet meer aan (kantelpunt!) en splitst zich op in delen. Dit is een soort noodprogramma, waardoor het team in een overlevingstoestand terechtkomt.
Door deze opsplitsing lijkt het of het team meerdere gezichten heeft. Op sommige momenten functioneert het team min of meer normaal en op andere momenten trekt iedereen zich terug en neemt niemand verantwoordelijkheid. Het team lijkt niets meer te kunnen.
Ruppert noemt deze verschillende gezichten persoonlijkheidstoestanden (zie figuur 2). Er is een gezond deel, dat het team in staat stelt te blijven functioneren. Het team werkt taakgericht en teamleden hebben contact met hun bezieling.
Figuur 2. De persoonlijkheidstoestanden in het proces van opsplitsing
Daarnaast is er een overlevingsdeel, waardoor het team in staat is om niet aan het trauma onderdoor te gaan. Overleven is het hoogste doel en teamleden trekken zich terug als overlevingsmechanisme. Dit is zichtbaar in allerlei ongezonde patronen in de onderlinge omgang en in de omgang met leidinggevenden en (interne) klanten.
Op de derde plaats is er een getraumatiseerd deel waarin angst, woede en schaamte een plek hebben. Vaak hebben teamleden het gevoel niet goed genoeg te zijn. Hier staat vaak een dikke muur omheen om allerlei rotgevoelens te verdringen. In dit deel zit de belangrijkste aanjager van de beschadigde relationele bedrading. Hoewel er een dikke muur om deze gevoelens van onmacht en teleurstelling staat, is er een grote behoefte aan erkenning.
Interventiemix
Deze drie ‘gezichten’ zijn de drie aandachtsgebieden om als team (al dan niet samen met je teamleider) aan te werken. De teamleden kunnen benoemen wat ze ongewenst gedrag vinden waar een grens aan gesteld zou moeten worden.
Ook kan het team zelf heel goed benoemen welk gedrag je juist moet stimuleren, omdat dit helpt om de onderlinge relaties te vitaliseren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een afspraak die het team maakt om bij onderlinge problemen elkaar op te zoeken, de situatie bespreekbaar proberen te maken en niet langer elkaar gaan mijden (stimuleren gezonde patronen).
Ook komen hierbij gevoeligheden aan de orde. En het belangrijk om vanuit je behoefte het gesprek te voeren, niet vanuit verwijten, best een lastig leerpunt.
De gouden tip voor het herstel van trauma is, dat er aandacht en energie nodig is voor deze drie aandachtsgebieden tegelijkertijd. Door consequent deze interventiemix te gebruiken, kan sociale veiligheid in het team ontstaan en kan de relationele bedrading herstellen.
Ik hoor vaak in teams dat er veiligheid nodig is om je kwetsbaar te kunnen opstellen. Maar in feite is het andersom: door kwetsbaar te durven zijn ontstaat veiligheid.
Groeien en floreren
Herstel van de relationele bedrading is de basis voor het doorgroeien van het team. Het team kan gaan floreren, bouwt nieuwe veerkracht op, werkt vanuit bezieling, staat open voor de omgeving en positioneert zich opnieuw in de organisatie. Het team heeft meer vat op de ondergrondse processen en is zich bewust van zijn mogelijkheden en valkuilen.
Om na herstel te kunnen floreren, is het nodig om aan vijf groei- of ontwikkelgebieden te werken. Deze gebieden vormen een leidraad voor het team, teamleider of interimmanager om te sturen op groei en ontwikkeling.
Ontwikkelgebied 1: Relaties met anderen in de organisatie en klanten
Teams in een overlevingstoestand hebben de neiging zich naar binnen te keren. De teamgrenzen gaan dicht. Dat is nodig om de gevoeligheden intern eerst te bespreken. Maar er komt een moment, dat de grenzen weer opengaan en het team gesprekken met de leiding aangaat. Daarbij moet men wel eens door een zure appel bijten. Vervolgens zal men ook met (interne) klanten zure appel gesprekken moeten voeren, met als bedoeling zaken uit te praten en een nieuwe positionering in de organisatie in te nemen.
Ontwikkelgebied 2: Ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden en vaardigheden
Een kenmerk van teams in een overlevingstoestand, is dat ze bepaalde vaardigheden missen, geen verantwoordelijkheid nemen en zich hulpeloos opstellen. Ze zijn niet in staat om mogelijkheden te zien hun werk anders aan te pakken. Overleven doe je met oogkleppen op.
Overleven doe je met oogkleppen op
Bij posttraumatische groei zien we, dat het team langzamerhand nieuwe mogelijkheden herkent, besluiten leert nemen, jaarplannen opstelt en het heft in eigen hand neemt.
Ontwikkelgebied 3: Ervaren van kracht, vertrouwen en veerkracht
Teams die groeien, nadat ze een tijd in de puree hebben gezeten, gaan meer kracht ervaren. Hun zelfvertrouwen groeit. Dit ontwikkelgebied vraagt om het erkennen en benutten van de onderlinge verschillen van de teamleden. Verschillen van mening zijn meer dan welkom, de besluitvorming verbetert en het commitment naar elkaar en de besluiten worden steviger.
Ontwikkelgebied 4: Verandering van zingeving en bezieling
Herstellen en groeien na een trauma in het team kenmerkt zich door een hernieuwde belangstelling voor de vraag ‘Waar doen we het allemaal voor?’ Dat betekent dat er tijd vrij gemaakt wordt om deze gesprekken met elkaar te voeren en de consequenties onder ogen te zien. Vaak met het gevolg, dat taken kunnen wegvallen en dat men nieuwe taken oppakt.
Hernieuwde zingeving is een bron van energie. Dit kan overigens ook betekenen, dat individuele teamleden hun bezieling buiten het team of organisatie gaan vormgeven.
Ontwikkelgebied 5: Verandering in de waardering en beleving van werk
De zoektocht naar zingeving en de bezinning over welke taken wel bij het team horen en welke niet, hebben een hernieuwde waardering van het werk tot gevolg. Teams maken zich niet langer druk om zaken die ze niet kunnen beïnvloeden en ze beperkern daardoor energieverlies.
De stap van reactief naar actief levert op dat het werk en het behalen van gemeenschappelijke resultaten het team meer plezier opleveren.
De rode draad door deze ontwikkelgebieden is dat teams hun energie leren richten op hun (nieuwe) taken, op hun hernieuwde samenwerking en op een dialoog met andere teams en hun leidinggevenden. Als in een eerder stadium gewerkt is aan het herstel van de relationele bedrading, hoeven ze niet langer energie te stoppen in zich veilig voelen en zich indekken.
| In het volgende deel 5: Na het bereiken van een kantelpunt schiet het team in een overlevingstoestand en vecht ertegen om er niet aan onderdoor te gaan. Anderen verwijten dat je als team in een rotsituatie zit, verzacht de pijn en geeft nog een beetje een groepsgevoel. Samen slachtoffer zijn. In het proces van herstellen van trauma in teams is ook een ‘point of no return’ te onderscheiden. Er vindt een shift plaats van reactie naar actie als het team zich realiseert, dat achter ieder verwijt een diep verlangen zit en dat verlangen durft te uiten. En dat is kwetsbaar. Door deze kwetsbaarheid groeit de basis om als team te groeien en te bloeien. |
>>> Deel 1 – Het team als een kudde pinguïns
>>> Deel 2 – Hoe je als team een burn-out kunt krijgen
>>> Deel 3 – Hoe overleven we onze manager?
Door ingrijpende gebeurtenissen, een reeks van incidenten of destructief leiderschap kunnen teams getraumatiseerd raken. Het team lijkt dan op een kudde pinguïns. In een groep trekt de pinguïn zich terug om het eigen ei uit te broeden en bekommert zich niet om de anderen. Maar als er gevaar dreigt, wordt de groep een hechte massa! Getraumatiseerde teams gedragen zich ook zo. Gelukkig zijn er manieren om aan herstel van trauma te werken. Sterker nog: het biedt kansen om als team to floreren als nooit tevoren. ‘Een Kudde Pinguïns’ geeft je inzichten en praktische handvatten om als leidinggevende, HR-professional of als teamlid vorm te geven aan posttraumatische groei van teams.
>>> Hier kun je het boek bestellen
