Wat is het geheim van het hoge inzetbaarheidscijfer bij GGZ Noord Holland? Vernet heeft de best practices binnen de GGZ in kaart gebracht en ging in gesprek met één van de winnaars van de Vernet Health Ranking.
Dit artikel gaat over de belemmerende term “verzuim”, de rol van de leidinggevende en meer…
Hoge inzetbaarheid
Zowel in 2013 als in 2014 is GGZ Noord Holland Noord erin geslaagd zich bij de best practices van Vernet te voegen. Twee jaar achter elkaar laten ze een zeer hoge inzetbaarheid zien. Dat maakt ons nieuwsgierig naar hun geheim.
Vernet maakt sinds 1997 de verzuimbenchmark voor de zorgsector. Elk kwartaal bieden we de zorgorganisaties betrouwbare cijfers over de verzuimontwikkeling van de organisaties afgezet tegen de ontwikkeling van de totale branche. Daardoor krijgt de organisatie een scherp inzicht waar hun reële verbeterpunten liggen.
Met het verhaal van Ingrid Vermeulen – manager P&O – en Jacqueline Kleine – P&O-adviseur van GGZ Noord Holland Noord – hopen we andere zorginstellingen te kunnen inspireren.
Hoezo verzuimpercentage?
Beiden dames zijn blij met hun prestatie en confronteren mij tijdens het gesprek met het feit dat wij bij Vernet nog spreken van “verzuimcijfers”!
Ze geven aan dat ze consequent zouden willen praten over het “arbeidsdeelnamecijfer”. Dat geeft een veel positiever beeld en draagt bij aan een cultuur waarin we denken in mogelijkheden, verantwoordelijkheden en inzetbaarheid.
De komende jaren streven ze naar een arbeidsdeelnamepercentage (ADP) van 97,5 procent. Zover zijn ze nog niet, maar ze hebben de juiste koers te pakken.
Afgelopen jaar heeft GGZ Noord Holland Noord goed gepresteerd op het gebied van verzuim en inzetbaarheid. Ze zijn op de tweede plaats geëindigd in de Vernet Health Ranking binnen de GGZ.
Twee en een half jaar geleden was hun ADP nog ruim onder het gemiddelde van de branche. Inmiddels scoren ze ruim boven het branchegemiddelde (let wel: kijkend vanuit het verzuim ligt het onder het branchegemiddelde).
Van verzuim- naar gezondheidsmanagement
Twee en een half jaar geleden was de urgentie om te werken aan de inzetbaarheid hoog. Maar de weerstand ook. Ze wilden te veel en te snel en het was nodig om de ambitie bij te stellen en opnieuw te starten.
Ingrid Vermeulen: “Samen met de medezeggenschapsraad zijn we in dialoog gegaan. Delen met elkaar wat je belangrijk vindt en dan pas benoemen wat je gaat doen. Als je niet in die volgorde de zaken bespreekt, word je het niet met elkaar eens.”
Deze aanpak heeft geleid tot een succesvolle cultuurverandering binnen de organisatie.
Ingrid: “Het doel is dat mensen het werk met plezier doen, gezond blijven en productief zijn. Als het arbeidsdeelnamepercentage richting 97,5 procent gaat, dan houd je alleen het onvermijdelijke verzuim over. Wij praten niet meer over “verzuimmanagement” maar over “gezondheidsmanagement. Twee pijlers staan centraal: re-integratie en preventie. We praten over wat we wel willen en niet over wat we niet kunnen.”
De rol van de leidinggevende
Binnen GGZ NHN ligt de verantwoordelijkheid over verzuim en inzetbaarheid bij de medewerker én de leidinggevende. De leidinggevende is de persoon die dagelijks contact heeft met de medewerker, die kent zijn medewerker het best en weet ook welk werk er blijft liggen bij afwezigheid.
Alle leidinggevenden hebben een management development traject gevolgd, waarin onder meer een tweedaagse training werd gegeven over gezondheidsmanagement.
Het doel van de training was om met kennis over wetgeving, financiële consequenties en de invloed van gedrag, een denkomslag te creëren in relatie tot verzuim; van verzuimmanagement naar gezondheidsmanagement.
En natuurlijk is er sprake van kwaliteitsverschil tussen leidinggevenden. Bij hoog verzuim is het volgens Ingrid Vermeulen verleidelijk voor de leidinggevende om te zeggen dat hij veel ernstige ziektegevallen heeft op zijn afdeling waar hij weinig invloed op heeft. Dat verklaart echter niet het volledige verzuim.
In het gezondheidsmanagementbeleid van GGZ NHN staat de dialoog tussen de leidinggevende en de werknemer centraal. Het gesprek gaat over wat je wel en niet kan en in welke mate er een verband is tussen het verzuim en het werk.
Naarmate de dialoog beter is, is er meer zicht op mogelijke uitval en dus meer grip op het voorkómen van het verzuim. Ook is gebleken dat het een gunstige invloed heeft op de kwaliteit en snelheid van de re-integratie.
Op de stoel van de behandelaar
Leidinggevenden hebben moeten zich realiseren dat ze een verantwoordelijkheid hebben als leidinggevende en niet als medisch behandelaar. De leidinggevende heeft een verantwoordelijkheid op het gebied van re-integratiebegeleiding.
Door op de stoel van de behandelaar te gaan zitten, komen ze in de verkeerde rol terecht; leidinggeven is niet hetzelfde als zorgen en behandelen.
Ter verduidelijking herhaalt Jacqueline Kleine de woorden van hun trainer Herman Evers: “De werkgever die het meeste moeite heeft om mensen met borstkanker aan het werk te krijgen is het Antoni van Leeuwenhoek ziekenhuis. Daar is ontzettend veel kennis in huis over borstkanker. Leidinggevenden maken daar gebruik van en stellen zich daardoor teveel op als behandelaar van de patiënt in plaats van leidinggevende. Medewerker en organisatie zijn daar niet bij gebaat.”
Leidinggevenden moeten alert blijven en de verantwoordelijkheid nemen die past bij hun rol. In de praktijk betekent dat nog oefenen met training en intervisie.
Vermeulen: “Wij hebben veel leidinggevenden die zelf ook GGZ-behandelaar zijn geweest. Bij een aanzienlijk aantal van onze zieke medewerkers spelen psychische oorzaken een rol. Mijn inschatting is dat het ermee te maken heeft dat je in de gezondheidszorg zelf het belangrijkste middel bent dat je inzet.”
Inmiddels is GGZ NHN bezig met aan analyse van ziekte-oorzaken. Daarbij is 25 procent werkgerelateerd, waarvan een deel psychisch. Sociale factoren en coping-gedrag spelen ook een rol.
Ziekteverlof
Binnen GGZ NHN is de taal de basis van de nieuwe cultuur. Ze spreken binnen de organisatie over het aanvragen van “ziekteverlof” en niet over “ziekmelden”.
Als de medewerker ziekteverlof aanvraagt, vraagt de leidinggevende welke mogelijkheden de medewerker heeft om (een deel van) zijn werk of vervangend werk te doen.
Ook wordt besproken of er een verband is tussen de ziekteverlofaanvraag en het werk. Men spreekt niet meer over “verzuim” maar over “arbeidsdeelname”.
Voorwaarde is dat alle lagen in de organisatie deze visie adopteren, men vasthoudt aan de koers, iedereen zijn verantwoordelijkheid neemt en dat er een dialoog is tussen de mensen in de organisatie.
Ook de dialoog over de inhoud ontbreekt niet. Er zijn regelmatig gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers, soms ondersteund door P&O-adviseurs.
“Als leidinggevenden een goed gesprek kunnen voeren over inzetbaarheid, dan kunnen ze dat ook over het gehele functioneren,” aldus Vermeulen.
Herstelgedachte
GGZ NHN werkt met haar eigen cliënten vanuit de herstelgedachte: elke cliënt heeft zoveel mogelijk regie en verantwoordelijkheid voor zijn eigen behandeling en de keuzes die hij daarin maakt.
Dit principe is ook toepasbaar op de re-integratie van medewerkers. Het nemen van de eigen verantwoordelijkheid is een belangrijk thema, ook binnen het gezondheidsmanagement. Dat betekent dat de medewerker ook aan zijn eigen re-integratieplan werkt, samen met zijn leidinggevende.
Het is opmerkelijk te constateren dat, daar waar GGZ-cliënten wordt geleerd hoe ze om kunnen gaan met eigen regie en het nemen van verantwoordelijkheid, de GGZ-medewerkers zelf hier nog stappen in moeten maken als het gaat om hun eigen re-integratie. Ze weten het heel goed voor je cliënten maar niet zo voor zichzelf.
Vermeulen: “Als ik er met medewerkers over spreek, vinden zij het ook bijzonder dat dat nog niet gebruikelijk is, terwijl we dat wel met onze cliënten doen. Inmiddels maken we stappen daarin en merken we dat het goed werkt. Medewerkers zijn prima in staat hun eigen re-integratieplan te maken, de gesprekken over de re-integratie verlopen constructiever en er is meer commitment.”
Financiële risico’s
Verder heeft de training tot het inzicht geleid dat het toekennen van ziekteverlof kan leiden tot hoge kosten. De werkgever draait immers op voor de loonkosten gedurende de eerste twee jaar van de arbeidsongeschiktheid.
Als een medewerker na die twee jaar een WGA-uitkering krijgt, betaalt de werkgever daar linksom of rechtsom ook de rekening voor.
Ook de medewerker loopt een financieel risico; bij langdurige arbeidsongeschiktheid kan het inkomen drastisch dalen. Genoeg aanleiding dus om dit samen te voorkómen. Daarom beschouwt GGZ NHN nu de eerste dag van de ziekte van de medewerker als de eerste dag van zijn re-integratie.
Tijdens het re-integratieproces zijn momenten ingepland waarop de leidinggevenden financiële verantwoording afleggen over de re-integratiebegeleiding van langdurig zieke medewerkers. Daardoor is men bewust bezig met de re-integratie-inspanningen en de financiële risico’s.
Arbeidsproductiviteit
De verhoging van de inzetbaarheid leidt tot een hogere arbeidsproductiviteit. Alle inspanningen samen hebben geleid tot een situatie waarin hetzelfde werk nu gedaan kan worden met 16 FTE minder.
Een verdere stijging van het arbeidsdeelnamepercentage van 1 procent in de organisatie (1.750 medewerkers) betekent dat hetzelfde werk met 8 FTE minder kan worden gedaan. Dat is een forse besparing op de directe loonkosten.
De arbeidsparticipatie bij GGZ-NHN blijft stijgen. Het gaat goed in vergelijking tot de branche en zelfs ten opzichte van andere sectoren. GGZ NHN gelooft in haar beleid en zoekt continu naar mogelijkheden om de uitvoering te verbeteren.
Het uiteindelijke doel is nog niet bereikt. Er heerst een ambitieuze sfeer die is neergezet door bevlogen professionals. Binnenkort gaat men ook invulling geven aan de pijler preventie.
Ingrid: “Onze bedrijfsarts analyseert de oorzaken van ziekteverlof zodat we gericht werk kunnen maken van preventie. Daarnaast vinden we het erg belangrijk dat je je als medewerker blijft ontwikkelen zodat je je werk gezond, goed en met plezier kunt blijven doen.”
Uitdaging voor Vernet
De gesprekken met mijn klanten zijn altijd, zonder uitzondering, inspirerend. Daar in de praktijk gebeurt het en daar ben ik nieuwsgierig naar en leer ik van.
Ingrid heeft me uitgedaagd om iets aan de term “verzuim” te doen. Dat die term in haar omgeving een belemmerende factor is, is me helder. Overgaan naar de term “inzetbaarheidspercentage” is voor Vernet lastig; er zijn veel klanten die de term “verzuim” nog heel actief gebruiken.
Vanuit mijn persoonlijke visie en behoefte om inzetbaarheid meer op de voorgrond te positioneren binnen Vernet, ben ik in gesprek gegaan met Herman Evers. Dat heeft geresulteerd in de ‘Active’. Een managementrapport waarmee de organisatie en de leidinggevende beter kunnen sturen op inzetbaarheid.
