BG_bird2100% onafhankelijk
Psychosociale arbeidsbelastingOmgaan met hoogbegaafden in je bedrijf (deel 3)

Omgaan met hoogbegaafden in je bedrijf (deel 3)

Herken de verschillende uitingen van hoogbegaafdheid

Verdieping Verdieping

Opinie Opinie

Interview

Maandthema

In een vierdelige serie beschrijft Adrienne van den Bos hoogbegaafdheid onder werknemers. In dit derde deel: hoe hoogbegaafdheid te herkennen binnen je bedrijf.


In bedrijven kan hoogbegaafdheid op verschillende manieren tot uiting komen. Wij onderscheiden vier profielen van hoogbegaafdheid. Deze profielen geven een duidelijker beeld van de unieke kwaliteiten die hoogbegaafdheid met zich meebrengt. Ze helpen ook om meer zicht te krijgen op de valkuilen en risico’s, en gevolgen daarvan. De vier profielen zijn:

1 De vormer
2 De onderzoeker
3 De voorspeller
4 De strijder

PROFIEL 1: DE VORMER

De vormer kan zich gemakkelijk vormen naar de omstandigheden, de omgeving en de verwachtingen. De vormer kan snel inschatten wat iemand nodig heeft en daar vervolgens op inspelen. Met een groot empathisch vermogen en de gave om de sfeer precies aan te voelen, neemt hij vrijwel automatisch de rol in die het meest passend is.

De valkuil hiervan is dat vormers zich zoveel kunnen vormen en aanpassen, dat ze zichzelf erin verliezen. Met gemak zetten ze in iedere situatie een ander masker op waardoor vragen ontstaan als: wie is nu eigenlijk de originele versie? Wie bevindt zich onder dat masker?

Door de veelzijdigheid en de gave om snel nieuwe dingen te leren, kunnen vormers veel verschillende taken oppakken in een organisatie. Vaak zijn ze buiten de eigen functie om op meerdere plekken bij de organisatie betrokken. Ze hebben overal een vinger in de pap en zijn meestal ook degene die in een organisatie de brandjes blust voordat deze uit de hand lopen.

Omdat ze dit vaak al doen voordat anderen ze opmerken, zien en waarderen collega’s deze kwaliteit niet altijd. Regelmatig begint dit pas op te vallen na het vertrek van een vormer, omdat de dingen die deze persoon deed ineens niet meer worden gedaan.

Collega’s zien vormers soms als een bedreiging

Collega’s zien vormers soms als een bedreiging, omdat ze het werk sneller en efficiënter doen. Aan de andere kant zien collega’s de vormer na verloop van tijd ook juist als de go-to-person. Dat kan overvraging door anderen met zich meebrengen.

Daardoor blijft er steeds minder tijd over voor het eigen werk. Uiteindelijk ontstaat dan de situatie dat er teveel werk is en te weinig tijd. Daardoor krijgt de vormer het gevoel tekort te schieten met teleurstelling en frustratie tot gevolg.

Door de brede inzetbaarheid van de vormer is het daarnaast gemakkelijk om steeds maar ergens in te rollen wat niet per se passend is. Als gevolg daarvan kan de vormer zijn of haar unieke gaven niet voldoende inzetten. Dit maakt hen extra gevoelig voor depressies en burn-outs.

Herken je iemand in je bedrijf als vormer? Dan kun je als leidinggevende de vormer ondersteunen door

  1. Hem of haar voldoende ruimte te geven voor zelfonderzoek en tijd alleen. Hoe beter een vormer zichzelf kent, des te kleiner het risico op bovengemiddeld aanpassen en uitval, en des te groter de kans dat hij of zij de unieke gaven kan benutten.
  2. De vormer te bevragen wat ze precies doen vanuit interesse. Door hen te laten benoemen waar ze mee bezig zijn, maak je meer zichtbaar wat ze onder de radar doen. Dat werkt motiverend en vergroot de kans dat de vormer plezier haalt uit wat hij doet en een mooie bijdrage blijft leveren.
  3. Help de vormer grenzen te bepalen. Wanneer verwacht je dat hij of zij werkt en wanneer niet? Geef de vormer regelmatig de gelegenheid om aan te geven dat de werklast te groot is en zorg dan tijdig voor extra ondersteuning.

PROFIEL 2: DE ONDERZOEKER

De onderzoeker is nieuwsgierig en bloeit op bij complexe vraagstukken. Onderzoekers houden van een crisis waarin ze snel moeten handelen. Ze houden ook van problemen waar anderen niet uitkomen.

Een onderzoeker komt het meest tot z’n recht door te onderzoeken hoe iets werkt of in elkaar zit. Ze bedenken oplossingen en ideeën, en vinden soms geheel nieuwe zaken uit.

Onderzoekers hebben een verlangen om dingen te begrijpen: waarom is dit zo? Hoe werkt dit? Ze stellen veel vragen en kunnen processen doorzien en verbeteringen aandragen die voor andere mensen niet te bedenken zijn.

Er zijn onderzoekers die een bedrijf miljoenen euro’s hebben bespaard

Dit kunnen verbeteringen zijn met een kleine impact, maar er zijn ook genoeg voorbeelden van onderzoekers die een bedrijf miljoenen euro’s hebben bespaard omdat zij een verbetermogelijkheid zagen die nog niemand was opgevallen.

Onderzoeken, oplossen en uitvinden brengen ook een bepaalde high mee die verslavend werkt. Binnen bedrijven kan het najagen daarvan betekenen, dat ze als een ongeleid projectiel overal induiken en er net zo snel weer uitstappen. Daardoor komt er weinig echt tot stand.

Ze verliezen bovendien snel hun interesse in iets zodra ze ontdekt hebben wat er nodig is. Maar dan begint het werk pas. Alleen weten wat de oplossing is voegt namelijk weinig toe als het daarbij blijft. Ze moeten de ideeën ook nog verwezenlijken.

Onderzoekers zijn soms zoveel bezig met wat ze nu weer kunnen verbeteren, dat ze daarmee onrust of zelfs een gevoel van onveiligheid binnen het bedrijf veroorzaken. Er ontstaat dan weerstand; mensen zetten de hakken in het zand en de onderzoeker krijgt steeds minder ruimte om te doen waar hij of zij zo goed in is.

Herken je iemand in je bedrijf als onderzoeker? Dan kun je als leidinggevende de onderzoeker ondersteunen door

  1. Hem of haar een functie te geven waarbij onderzoeken, verbeteren en uitvinden centraal staan en waarin ze de ruimte, de tools en de mensen krijgen om dit naar eigen invulling te doen.
  2. Een plan te maken met de onderzoeker over wanneer ze waaraan werken, zodat ze zichzelf niet overvragen en niet te veel veranderingen tegelijk willen doorvoeren. Dat veroorzaakt onrust in het bedrijf.
  3. Afspraken te maken over welke tijd en ruimte er beschikbaar is voor de onderzoeker om vrij te besteden. Denk aan bijvoorbeeld een uur per dag of per week. In deze tijd kan de onderzoeker dan nadenken over mogelijke verbeteringen en waardevolle projecten die kunnen bijdragen aan het bedrijf

PROFIEL 3: DE VOORSPELLER

De voorspeller heeft de gave om te zien hoe iets kan worden. Hij heeft een enorme verbeeldingskracht. Daar waar anderen nog met de voeten in de klei staan, staat de voorspeller al midden in het prachtige kasteel dat hij nog moet bouwen.

De voorspeller loopt regelmatig stappen voor op de meeste mensen om zich heen. Voorspellers zien de grootste potentie in bedrijven en mensen, maar onderschatten vaak ook hoeveel tijd er nodig is om bepaalde plannen en ideeën te verwezenlijken. Tussen wat er nu is en wat kan zijn, ligt soms nog jaren verschil.

Bovendien vergeten ze vaak factoren die invloed hebben op het resultaat en op de snelheid waarmee iets bereikt kan worden. Daardoor raken ze gefrustreerd als het allemaal niet opschiet en teleurgesteld in de samenwerking met anderen die hun tempo niet bij kunnen houden.

De voorspeller leeft voor een deel in de toekomst. Dit brengt de valkuil met zich mee dat ze het contact met de realiteit verliezen. Wat voor hen zo duidelijk zichtbaar is, is dat voor anderen niet. Daardoor kunnen ze niet altijd uitleggen wat ze precies bedoelen.

Veel voorspellers zijn hun tijd jaren vooruit

Deze gave maakt het echter wel mogelijk dat ze onrealistische dingen realistisch kunt maken. Veel voorspellers komen met ontdekkingen, uitvindingen en ideeën die hun tijd jaren vooruit zijn en die door anderen pas veel later te bevatten zijn.

Voorspellers staan daarnaast op de uitkijk. Ze zien risico’s, gevaren en problemen die anderen nog niet zien. Als de voorspeller niet de benodigde steun van collega’s en leidinggevenden krijgt, wordt er soms te laat gehandeld. Er ontstaan dan problemen die men had kunnen voorkomen als ze wel de ruimte hadden gekregen om er iets aan te doen. Dit maakt dat voorspellers deze gave soms eerder als een vloek ervaren.

Herken je iemand in je bedrijf als voorspeller? Dan kun je als leidinggevende de voorspeller ondersteunen door

  1. Te luisteren naar de voorspellingen van de voorpeller. Zelfs al lijken deze onrealistisch of onnodig. Dat voorkomt dat op een later moment blijkt dat bepaalde problemen ontstaan die voorkomen hadden kunnen worden.
  2. Binnen de organisatie mogelijkheden te creëren voor voorspellers om hun unieke zienswijzen te delen en open te staan voor de adviezen die worden gegeven.
  3. De voorspeller een plek in het bedrijf te bieden waar ze strategisch kunnen meekijken en denken. Denk aan het ontwikkelen van de toekomstvisie, het voorkomen van problemen of het bepalen van de stappen om kansen in de markt te grijpen.

Voorspellers kunnen hiermee voor bedrijven een groot concurrentievoordeel opleveren, grote en dure problemen voorkomen en de bedrijfsresultaten verbeteren.

PROFIEL 4: DE STRIJDER

De strijders zijn het geweten van de organisatie. Het zijn de moraalridders en de klokkenluiders. Ze zien en voelen het meteen als er iets niet in de haak is. Ze signaleren waar binnen het bedrijf ‘wat we doen’ niet in lijn is met ‘wat we zeggen’, en ze zien snel discrepanties en inconsistenties.

Strijders hechten veel waarde aan rechtvaardigheid en ervaren intense emoties rondom onrecht en oneerlijkheid. Dit kan ervoor zorgen dat ze op hun werk disfunctioneren als ze geconfronteerd worden met iets waarvan ze vinden dat het niet klopt.

Dat veroorzaakt dan een intern conflict; aan de ene kant willen ze loyaal zijn aan het bedrijf. Aan de andere kant willen ze niet doen waar ze niet achter kunnen staan.

Het voelt als hun taak om dat wat scheef staat weer recht te zetten

Strijders kunnen zich extreem druk maken als er niet gedaan wordt wat er beloofd is, of als men een te lage kwaliteit levert. Het voelt als hun taak om dat wat scheef staat weer recht te zetten. Ze vinden het daarom moeilijk om los te laten wat er niet goed gaat.

De kritische houding van de strijder maakt hen daarnaast niet altijd geliefd. Strijders brengen boodschappen die vaak niet zo leuk zijn om te horen. Het doel van de strijder is ook niet om vrienden te maken; het doel is om te strijden voor wat juist is.

Onder de kritische houding zit bovendien de intentie om het bedrijf beter te maken. Ze wijzen bedrijven op kwetsbaarheden en kunnen daarmee grote imagoschade of ontevredenheid bij klanten, aandeelhouders en andere medewerkers voorkomen.

Omdat de strijder verbaal sterk is, kunnen ze collega’s meenemen in hun gedachtegoed en zienswijzen. Ze kunnen anderen gemakkelijk voor het karretje spannen om mee te strijden. Ze hebben namelijk de gave om mensen in beweging te zetten. Deze gave kan positieve resultaten teweegbrengen voor het bedrijf en voor de eigen carrière. Het kan ook negatieve gevolgen hebben.

Herken je iemand in je bedrijf als strijder? Dan kun je als leidinggevende de strijder ondersteunen door

  1. Hem of haar iets te geven om voor te strijden. Een strijder heeft het nodig om zich ergens in vast te grijpen. Als leidinggevende kun je ervoor zorgen dat dit iets is wat bijdraagt aan het bedrijf. Laat de strijder bijvoorbeeld een rol spelen in de kwaliteitsbeheersing, of in projecten waar kwaliteitsverbetering centraal staat.
  2. Neem de tijd om uit te leggen waarom je iets op een bepaalde manier doet en wees eerlijk over de eventuele tekortkomingen in het bedrijf of een bepaalde aanpak. Dat vermindert al het gevoel van onrecht en onmacht, en maakt het mogelijk om samen te onderzoeken wat je wél kunt doen. Het maakt het ook mogelijk dat de strijder zich erbij neer kan leggen dat het nu is wat het is.
  3. De strijder te zien als medestander in plaats van tegenstander. Een strijder kan nogal fel zijn, maar heeft wel de juiste intenties. Wanneer je hem of haar aan je zijde hebt staan, zul je vooral gebruik kunnen maken van de kwaliteiten die de strijder bezit in plaats van dat ze zich tegen je gaan opstellen, waardoor het moeilijker wordt om je werk als leidinggevende zonder hoofdpijn te doen.

Op basis van de profielen kun je als leidinggevende zien wat een medewerker nodig heeft en hem of haar daarin faciliteren. Daar ontstaat dan een mooie win-winsituatie uit, omdat de medewerker meer plezier en voldoening haalt uit het werk, en daarmee een waardevolle bijdrage kan leveren aan je organisatie.


Deel 1: hoe hoogbegaafdheid kan bijdragen aan je bedrijf
Deel 2: omgaan met hoogbegaafden in je bedrijf
Deel 4: hoe ga je als hoogbegaafde manager om met niet-hoogbegaafde medewerkers?

>>> Kijk ook eens in ons dossier over Hoogbegaafdheid

 

Deel dit artikel

Adrienne van den Boshttp://www.giftedpeople.eu

Adrienne van den Bos helpt als coach hoogbegaafden bij het beter begrijpen van zichzelf en hoogbegaafdheid zodat zij hun unieke gaven kunnen inzetten.

Meer van deze auteur?

Meld je aan en ontvang een week lang elke dag een nieuw artikel.

Gratis 7 premium artikelen in je mailbox?

Kies dan voor BG magazine Plus:

  • Elke maand een nieuwe HR masterclass
  • Online feedback sessies met HR-experts
  • Tijdelijk lifetime korting en extra bonus
BG magazine Plus

HR zonder punaisepoetserij?