BG_bird2100% onafhankelijk
HRM Organisatiecultuur door de bril van een antropoloog

Organisatiecultuur door de bril van een antropoloog

Als een fly on the wall in een organisatie meekijken, meeluisteren en meewerken

Verdieping Verdieping

Opinie Opinie

Interview

Organisatie antropologie of corporate antropologie is een vakgebied waar arboprofessionals en veranderkundigen hun voordeel mee kunnen doen.

Wat doen antropologen anders dan wat wij bij onderzoek naar bedrijfsculturen gewend zijn?

Over dit thema hebben Jitske Kramer en Danielle Braun het boek “De Corporate Tribe” geschreven. Aan de hand van voorbeelden uit andere culturen laten ze zien hoe je met andere ogen kan kijken naar cultuur binnen organisaties. Ze laten ook zien hoe je vanuit antropologisch perspectief onderzoek vormgeeft en hoe je vervolgens kunt sturen op verandering.

Cultuur en veranderen

Van oudsher doen antropologen onderzoek naar andere volkeren, liefst ver weg en zo exotisch mogelijk. Ze onderzoeken gewoonten, gebruiken, gedrag van anderen en zoeken vooral naar het “waarom”.

De onderzochte culturen houden ze het liefst zoveel mogelijk in stand. Corporate antropologen hebben dezelfde manier van onderzoeken, maar richten zich juist op het veranderen van cultuur en dan met name de disfunctionele aspecten daarvan.

Edgar Schein, emeritus hoogleraar aan het MIT, Sloan School of Management in de VS, heeft vanaf halverwege de vorige eeuw als sociaal psycholoog veel onderzoek gedaan naar o.a. management en organisatieculturen. Rond 1980 ontwikkelde bij het bekende ui-model, om het begrip cultuur inzichtelijk te maken.

ui-model

Schein omschrijft cultuur als een gelaagd begrip, dat tot uitdrukking komt op verschillende niveaus in de organisatie. De belangrijkste drie niveaus zijn:

  1. De symbolen/artefacten: deze zijn het makkelijkst waar te nemen in de organisatie. Denk hierbij aan de huisstijl, inrichting, kleding, taalgebruik, zichtbaarheid van status, organisatiestructuren en processen.
  2. De waarden en de daaruit voortkomende normen: deze komen tot uitdrukking in bijvoorbeeld gedragsregels, de doelstellingen, de strategie en de filosofie. Hieraan worden binnen de organisatie oordelen ontleent over goed of slecht, wie hoort erbij en wie niet, open of gesloten deuren, is overwerken gewoon of juist niet, wie mag meebeslissen, etc.
  3. De onderliggende veronderstellingen: dit zijn de gemeenschappelijk geleerde waarden, zoals bijvoorbeeld “door hard en gedisciplineerd te werken zijn we succesvol”, of “als je aandacht hebt voor je patiënten, ben je een goede verzorger”.
    Zolang de overtuigingen bijdragen aan het succes van de organisatie worden deze steeds weer onderling bevestigd. Deze veronderstellingen leiden tot vanzelfsprekend en onbewust gedrag.

Onderzoek naar cultuur doe je door naar al deze niveaus te kijken.

De dagelijkse communicatie

Binnen organisatie dragen we cultuur over in de dagelijkse communicatie als rituelen, symbolen, verhalen en verering van helden/rolmodellen: naar wie wordt er opgekeken, wie wordt als voorbeeld gesteld? Dit kan iemand binnen of buiten de organisatie zijn, bijvoorbeeld de oprichter van de organisatie die zo gewoon is gebleven, of de vaak scorende voetballer van het nationale elftal.

Koffie halen voor de hele afdeling

Bij rituelen kun je denken aan inwerkprogramma’s en/of initiatieriten. Wanneer mag je bijvoorbeeld voor het eerst je officiële uniform dragen, of de nieuwe medewerker die in zijn eerste werkweek de koffie moet gaan halen voor de hele afdeling. Ook het afscheid van een collega is een ritueel.

Deze cultuur lijken we alleen echt te ervaren als er problemen zijn. Als de cultuur goed functioneert, zien of ervaren we het niet, dan vinden we “onze manier van doen” heel gewoon en nemen we onze cultuur voor lief.

Hardnekkige gewoontes

In organisaties zit cultuur in alles. Het is het bindende element tussen mensen. Het zijn de onzichtbare lijntjes tussen individuen die maken dat een groep zich als een collectief gedraagt.

Onzichtbare lijntjes

Als we het simpel omschrijven, is cultuur de manier waarop we gewend zijn met elkaar om te gaan. En omdat we het zo gewoon vinden wat we doen, is het lastig om je vinger er op te leggen en zaken te duiden.

Sturen op cultuur zijn vaak moeizame processen, omdat gewoontes hardnekkig zijn. We ontlenen een groot gevoel van veiligheid aan de dingen doen zoals we ze gewend zijn te doen. Door hierin te willen veranderen, ga je morrelen aan het gevoel van veiligheid binnen de organisatie. Je vraagt dus nogal wat van mensen.

Maar er is ook een ander perspectief: mensen vormen culturen en culturen vormen mensen. De wereld om ons heen verandert en daarmee is cultuur ook continu aan verandering onderhevig. En daarop kun je heel goed, in grote en in kleine stappen, invloed uitoefenen.

Cultuur en arbeidsomstandigheden

In de context van arbeidsomstandigheden komt het begrip cultuur op verschillende manieren aan de orde. In termen van ‘verzuimcultuur’, ‘angstcultuur’, ‘pestcultuur’ en dergelijke. Cultuur heeft hier een negatief label en een werkgever doet er goed aan dit aan te pakken.

Als we cultuur aanpakken door alleen te sturen op gewoonten en waarden en normen, zonder de dieperliggende overtuigingen en betekenisgeving die hieraan ten grondslag liggen mee te nemen, zijn het leuke en interessante programma’s die men biedt, maar de vraag blijft hoe lang zulke interventies effect zullen hebben. Cultuur is niet iets wat je kunt ‘implementeren’. Cultuur ‘is’. Het aanbod aan programma’s en interventies van arbeids- en organisatiedeskundigen om gedrag van medewerkers en daarmee een organisatiecultuur om te vormen, is groot. De vraag rijst wat de effecten van deze programma’s zijn op de lange termijn.

Het begrip cultuur komt ook voor in termen van cultuurverandering en/of gedragsveranderingen. Hier zijn legio publicaties over beschikbaar en er zijn diverse onderzoeksmethoden:

  • Onderzoek vanuit typologieën: dit is een samenhangende set van eigenschappen, waarbij groepen mensen door een aantal kenmerken bij elkaar geschaard worden. Een voorbeeld hiervan is het bekende het model van Quinn en Cameron. Afgezet op twee assen – van interne-externe gerichtheid en van flexibiliteit-beheersbaarheid – onderscheiden zij vier culturen: een hiërarchische cultuur (beheersgericht), een marktcultuur (resultaatgericht), familiecultuur (mensgericht) en adhocratie (ontwikkelingsgericht). Om inzicht in de cultuur te krijgen voer je een OCAI cultuurscan uit.
  • Onderzoek vanuit dimensies (of kenmerken) van bijvoorbeeld Hofstede of Trompenaars: hier wordt cultuur gemeten op een schaal. Voorbeelden van dimensies zijn: resultaat- versus procesgericht, hoge versus lage machtsafstand, groep versus individu, mannelijk versus vrouwelijk, etc.

Deze theorieën en bijbehorende modellen kun je goed gebruiken om cultuur meetbaar te maken, zodat vergelijkingen – tussen diverse afdelingen of in de tijd – mogelijk zijn. In combinatie met de bijbehorende vragenlijsten werken ze prima als toegang tot organisaties en maken cultuur tastbaar en makkelijker bespreekbaar. Cultuur is dan niet meer iets “vaags”, maar krijgt concrete invulling en wordt herkenbaar.

Maar door het meetbaar maken van de ongrijpbare processen, ontstaat er een schijnzekerheid die de indruk wekt van controle en maakbaarheid. Om cultuur echt te kunnen begrijpen moet je verder de diepte in en dáár begint het antropologische werk.

De antropologische bril

Antropologen gaan op zoek naar de ‘onzichtbare lijntjes tussen de mensen’. Hiervoor maken ze gebruik van verschillende manieren van onderzoeken. Antropologen kijken niet alleen naar de onderliggende waarden en normen die leiden tot (ongewenst) gedrag, maar zoeken verder naar de veronderstellingen en overtuigingen en betekenissen die in de dagelijkse praktijk gegeven worden.

Vanuit de heersende overtuigingen en alle bijbehorende aannames over elkaar, kun je gezamenlijk op zoek naar nieuwe betekenisgeving.

Als een fly on the wall

Kijk naar een organisatie of afdeling als ware het een ‘tribe’, een stam uit een land hier ver vandaan en ga op reis in de organisatie.

Zelf heb ik de bijna onbedwingbare neiging om, als ik bij een organisatie binnenstap, als een fly on the wall overal mee willen te kijken, te luisteren, mee te werken op afdelingen, tussen de mensen te staan en heel veel vragen te stellen. Voornamelijk gedreven door mijn nieuwsgierigheid naar “hoe doen jullie het hier?” en “waarom doen jullie het zo?”

Cultuur ont-pellen

Antropologen zijn van huis uit nieuwsgierig naar anderen en hoe zij hun leven, en dus ook naar hun werk, het inrichten en vormgeven daarvan en welke betekenissen ze daaraan geven.

Ze pellen de ui af door te kijken naar wat er feitelijk gebeurt en zich vragen te organisatie antropoloogstellen bij alles wat ze zien, horen en ervaren. Ze vinden maar weinig ‘gewoon’. En hierin zijn ze goed geschoold, met andere onderzoeksmethoden dan eerder genoemd in mijn artikel.

In hun onderzoeksmethoden hanteren ze een blik van binnenuit (emic) en van buitenaf (etic). Vanuit het emic-perspectief onderzoeken ze, zonder vooropgezette theorie of vooropgezet oordeel, de beleving van een situatie van binnenuit de culturele groep. Deze is altijd contextspecifiek.

Aan de hand hiervan beschrijven ze hoe mensen zelf hun cultuur ervaren. Een veelgebruikte onderzoeksmethode hierbij is participatieve observatie, waarbij een antropoloog zich onderdompelt in een cultuur en er het liefst zoveel mogelijk deel van uitmaakt.

Vanuit het etic-perspectief geven ze een verklaring, een analyse of oordeel over wat ze hebben waargenomen. Dit is het perspectief van de buitenstaander (de onderzoeker), die deze analyses ook weer deelt en toetst binnen de organisatie. Het is een doorlopend proces.

Door waarnemen ‘van binnenuit’ en ‘van buitenaf’ te combineren en hiertussen te schakelen, wordt de context waarin iets zich voordoet niet weggepoetst, maar serieus genomen in de duiding en interpretatie.

Een schat aan informatie

Voor dit soort onderzoek is tijd en ruimte nodig, maar het levert een schat aan informatie op over hoe het er binnen een organisatie en/of afdeling(en) aan toe gaat en waar de mogelijkheden voor verandering in zitten.

Beïnvloeden van gedrag kun je alleen als je begrijpt wat cultuur is, waar je cultuur kunt zien, hoe een groep aan cultuur komt en met welke methoden je een cultuur kunt leren kennen en onderzoeken.

Cultuur is aangeleerd en dus veranderbaar

Cultuur is aangeleerd en dus veranderbaar. Deze verandering kan ontstaan als de bestaande ordening van relaties, betekenissen en gedragspatronen inzichtelijk wordt gemaakt en verandert.

Ik hoop dat u zich in uw zomervakantie heeft verwonderd door te ervaren hoe mensen in andere culturen met elkaar (en met u) omgaan. Misschien kunt u iets van die verwondering vasthouden en u zich zo af en toe, met een iets meer antropologische bril op afvragen “waarom doen we dat nou eigenlijk zo?”

Bron: J. Kramer en D. Braun, De corporate tribe (2015).

Deel dit artikel

Anneke Vixseboxse
Anneke Vixseboxsehttps://www.aobasics.nl/

Anneke Vixseboxse is Arbeids- & Organisatiedeskundige en cultureel antropoloog. Ze werkt bij A&O Basics.

Tagdiv Cloud library - template content.

Meld je aan en ontvang een week lang elke dag een nieuw artikel.

Gratis 7 premium artikelen in je mailbox?

Kies dan voor BG magazine Plus:

  • Elke maand een nieuwe HR masterclass
  • Online feedback sessies met HR-experts
  • Tijdelijk lifetime korting en extra bonus
BG magazine Plus

HR zonder punaisepoetserij?