Doorgroeien naar een leidinggevende positie wordt nog steeds als de ultieme stap gezien binnen je carrière. Een stap die vooral de jonge generatie het liefst zo snel mogelijk wil maken en ook verwacht snel te kunnen maken.
Maar is deze stap wel voor iedereen weggelegd? Het logische antwoord is natuurlijk nee, het zijn van een leider is niet voor iedereen weggelegd. Maar zo makkelijk is dit antwoord niet voor velen, want de ambitie en de maatschappelijke en sociale verwachting blijft bestaan.
Daarom is het voor alle betrokkenen des te belangrijker om na te gaan of de persoon in kwestie wel is weggelegd voor een leidinggevende rol. Deze persoon zelf heeft hier een verantwoordelijkheid in, maar deze verantwoordelijkheid kan nog wel eens overschaduwd worden door de ambitie.
Daarom hebben HR-professionals en werkgevers er ook een grote rol in om na te gaan of deze persoon wel op een leidinggevende positie past. Want een leidinggevende die niet op zijn of haar plek zit, schaadt niet alleen zichzelf, maar ook (of juist) de directe omgeving.
Blij met je leidinggevende?
Een recent onderzoek van Securex laat zien dat 35 procent van de Belgische werknemers niet overtuigd is van de leiderschapsvaardigheden van zijn of haar baas. Slechts 52 procent van de werknemers vindt hun leidinggevende niet inspirerend.
Ook schreven we al eerder dat uit Het Nationale Management Onderzoek blijkt dat een op de vijf werknemers aangeeft dat de huidige manager een reden is om de organisatie te verlaten. Ditzelfde aantal geeft ook aan dat de manager de belangrijkste reden is om bij de organisatie te blijven. Zoals hieruit blijkt, heeft de manager een grote invloed op de werknemers.
Volgens dit onderzoek moet de ideale leidinggevende voldoen aan de volgende karaktereigenschappen:
- Betrouwbaarheid staat met stip op één (57 procent)
- Betrokkenheid (46 procent)
- Behulpzaamheid (43 procent)
- Eerlijkheid (41 procent)
Op dit moment vinden werknemers deze eigenschappen onvoldoende terug in hun manager. Opvallend is dat leidinggevenden hun eigen vaardigheden en karaktereigenschappen vaak overschatten. Hoe krijgen we dit in balans? En hoe bied je duidelijke, objectieve en betrouwbare inzichten aan leidinggeven die hun ontwikkelpunten en risicofactoren naar voren brengen?
Interpersoonlijke competentie van leidinggevenden
In een boeiend onderzoek van V. Jon Bentz – Vice-president Human Resources bij Sears in de jaren ‘70 – werd aangetoond dat falend leiderschap weinig te maken heeft met IQ. Het werd juist direct gerelateerd aan interpersoonlijke competentie. De Psycholoog beschrijft interpersoonlijke competentie als:
Interpersoonlijke vaardigheden kun je zien als sociale vaardigheden: het stelt je in staat om interactie aan te gaan en te communiceren met anderen. Ook stellen deze vaardigheden je in staat om te leren, hulp te vragen, je behoeften te vervullen op een gezonde manier, om te kunnen gaan met de ander, jezelf beschermen, vrienden maken en gezonde relaties te ontwikkelen.
Deze omschrijving komt mooi overeen met de ideale karaktereigenschappen waar een leidinggevende aan zou moeten voldoen. Iedereen zou zeggen: “Ja natuurlijk moet elke leidinggevende dit kunnen, no-brainer toch?!”. Maar zeggen dat iemand dit moet kunnen, of zeggen dat je dit zelf goed kan, betekent niet dat dit in de praktijk ook werkelijk zo is. Het is niet voor niets dat het merendeel van de werknemers deze eigenschappen niet terugziet bij hun leidinggevenden. Deze no-brainer is dus toch niet zo’n no-brainer.
Meet de interpersoonlijke competentie
Hogan Assessments geeft aan dat persoonlijkheid de kern vormt van interpersoonlijke competentie. Vanuit persoonlijkheidsassessments, zoals de Hogan Development Survey (HDS), identificeren zij elf persoonlijkheidsschalen die samenhangen met interpersoonlijke competentie. Elk persoon krijgt hiermee inzicht in welke mate hij of zij over deze elf persoonlijkheidsschalen beschikt.Â
In een krappe arbeidsmarkt wil je absoluut niet dat je werknemers weggaan door falend leiderschap
Vanuit de resultaten toon je objectief aan wat de kritieke blinde vlekken zijn van deze persoon binnen het leidinggeven. Inzicht hebben hierin is een basis naar goed leiderschap. Enerzijds om je leidinggevenden te ontwikkelen vanuit hun eigen uitkomsten, anderzijds omdat je hiermee risico’s ondervangt die deze blinde vlekken met zich meebrengen. Want vooral in stressvolle situaties worden de gevolgen goed zichtbaar van het niet (voldoende) beschikken en benutten van de interpersoonlijke competentie.
Slechte verhoudingen met werknemers en andere belanghebbenden is hiervan het directe gevolg, met alle consequenties van dien. En in een krappe arbeidsmarkt wil je absoluut niet dat je werknemers weggaan en al helemaal niet door falend leiderschap.
Kenmerken leiderschap: falen of stralen?
Maar wat zijn deze kenmerken dan die zorgen dat je als leidinggevende faalt of straalt? Volgens Hogan Assessments zijn de volgende elf persoonlijkheidsschalen van belang om een team succesvoller te leiden.
Prikkelbaar
Mensen die hoog scoren op deze schaal hebben veel energie en enthousiasme voor nieuwe projecten. Ze verliezen echter snel hun belangstelling als projecten niet volgens de oorspronkelijke planning verlopen. Prikkelbare personen zijn zeer gevoelig en hebben de neiging om hun frustraties met mensen en projecten te uiten via uitbarstingen in het openbaar:
- Een ongemakkelijke werksfeer
- Werknemers lopen op eieren
- Angst om hun manager van streek te maken of teleur te stellen
- Geen eerlijkheid
Sceptisch
Leiders die hoog scoren op deze schaal zijn wantrouwend en denken dat anderen hen in de rug zullen steken zodra hun aandacht verslapt. Terwijl de leider door deze houding goed kan aanvoelen wat de soms complexe onderstromen van de organisatorische politiek zijn, kan deze persoon uiteindelijk niet het vertrouwen van anderen winnen:
- Disfunctionele werkomgeving
- Beslissingen worden genomen door middel van geheime vergaderingen
- Geen open dialoog
- Weinig vertrouwen
Voorzichtig
Voorzichtige leiders werken met de voortdurende angst om een fout te maken. Ze geloven dat je nooit zeker van iets kunt zijn en werken met het worst-case-scenario in gedachten. Zodoende zijn ze terughoudend om nieuwe benaderingen te proberen of echt belangrijke beslissingen te nemen:
- Eigen initiatieven worden niet gewaardeerd
- Laag innovatief vermogen
- Weinig vertrouwen
- Niet eerlijk durven zijn bij gemaakte fouten
Gereserveerd
Gereserveerde leiders geloven dat werk het best gedaan kan worden als mensen zich in volledige afzondering kunnen concentreren. Zij beperken persoonlijk contact tot een minimum en sluiten zichzelf op als het stressvol wordt. Gereserveerde leiders staan ook minder sympathiek tegenover de problemen van andere mensen:
- Kille sfeer
- Onbehulpzaam
- Niet eerlijk durven zijn
- Weinig betrokkenheid
Ontspannen
Ontspannen personen zijn zichtbaar als beleefd en sociaal vaardig wanneer ze een team leiden, daarom zijn ze vaak geliefd en gerespecteerd binnen hun organisatie. Echter, nadat ze een tijdje nauw samen hebben gewerkt met deze mensen, kijken werknemers door dit rookgordijn heen en merken ze veel fatale fouten op. Wanneer ze worden geconfronteerd met echte uitdagingen, zijn deze leiders niet erg productief:
- Verantwoordelijkheid wordt vermeden
- Verantwoordelijkheid en fouten worden bij iemand anders gelegd
- Onveilige sfeer
- Niet durven uiten van gevoelens, fouten of ideeën
Moedig
Moedige leiders zijn inspirerend, dapper en zelfverzekerd. Hoewel werknemers veel kunnen leren van deze personen over hoe je naar de top van organisaties kunt klimmen, kunnen ze ook moeilijk zijn om voor te werken. Ze weigeren hun fouten en tekortkomingen te erkennen of er verantwoordelijkheid voor te nemen – uit angst voor gezichtsverlies – en dus krijgen werknemers altijd de schuld. Op dezelfde manier strijken deze personen de eer op voor grote winsten en zijn ze slecht in het erkennen en belonen van het harde werk van hun team.
Ondeugend
Ondeugende mensen zijn dol op spanning en opwinding, en varen wel in gewaagde situaties. Leiders die hier hoog op scoren zijn bereid om risico’s te nemen en gaan over tot actie in tijden van stress. In een leiderschapsrol is dit zeker noodzakelijk, maar als leiders hier té hoog op scoren, kunnen er uitdagingen ontstaan voor werknemers.
Ondeugende leiders hebben soms een gebrek aan aandacht voor hun werknemers die het basiswerk doen
Deze leiders hebben soms een gebrek aan aandacht voor hun werknemers die het basiswerk doen. De weg naar succes wordt voor de leiders vrijgemaakt en de werknemers hebben er het meeste last van wanneer er grote, ambitieuze projecten worden aangenomen.
Kleurrijk
Kleurrijke leiders houden ervan om in het middelpunt van de belangstelling te staan en gedijen ook tijdens stressvolle situaties, maar op andere manieren. Terwijl ondeugende leiders leven voor de kick van risicovolle projecten, genieten kleurrijke leiders van de roem en aandacht die deze projecten met zich mee brengen, wat in hun nadeel kan werken:
- Chaotisch werken
- Grillige sfeer
- Slechte organisatievaardigheden
- Besluiteloosheid
Fantasierijk
Fantasierijke mensen zijn zeer creatief en houden ervan om deel te nemen aan brainstormsessies. Ze zien zelfs simpele problemen als ontzettend ingewikkeld en vinden dat ze zeer innovatieve oplossingen nodig hebben. Als leiders zijn ze snel verveeld met dagelijkse taken en activiteiten, en ze worden gemakkelijk afgeleid door hun eigen gedachten. Zodoende worden ze door hun werknemers als ongefocust en onpraktisch gezien.
IJverig
IJverige personen zijn perfectionisten en vinden het moeilijk om werk efficiënt aan hun personeel te delegeren. Zodoende hebben ze de neiging om de meeste taken zelf te doen – terwijl ze meer aannemen dan ze aankunnen – wat de kwaliteit en doorlooptijd belemmert:
- Lage productiviteit
- Medewerkers worden op microniveau gemanaged
Plichtsgetrouw
Plichtsgetrouwe leiders hebben vaak een gebrek aan initiatief en vindingrijkheid. In schril contrast met de ijverige leider, leunen deze personen te veel op hun teamleden in de hoop dat die het project tot een goed einde zullen brengen, zonder dat zij enige echte verantwoordelijkheid/risicovolle beslissingen hoeven te nemen.
Het belang van goed leiderschap
De onderzoeken wijzen het allemaal uit: slecht leiderschap zorgt ervoor dat werknemers weggaan en goed leiderschap zorgt ervoor dat werknemers blijven. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt is het des te belangrijker om je werknemers aan je te binden. Daarom kan het helpen om leidinggevenden inzicht te bieden in wat werknemers als goed of slecht leiderschap zien én hoe ze zichzelf hierin kunnen ontwikkelen.
Vaak beschikken leidinggevenden over meerdere van deze persoonlijkheidskenmerken. Het belangrijkste binnen succesvol leiderschap is om helder te hebben hoe bepaalde persoonlijkheidskenmerken belemmerend werken binnen het leiding geven. Creëer bewustzijn over de blinde vlekken, de gevolgen van persoonlijkheidskenmerken en hoe dit zich uit binnen leiderschap. Faciliteer, train en ondersteun leidinggevenden hierin, zodat zij hun verantwoordelijkheid kunnen pakken om een echt goede leidinggevende te zijn.
