In dit artikel wil ik je verleiden eens naar jouw (management)team of afdeling te kijken als naar een collectief in plaats van naar een optelsom van individuen.
Ik daag je graag uit om eens te kijken naar wat jou dit concreet oplevert. Ik geef je aan het einde van dit artikel twee opbrengsten mee van deze manier van kijken voor jou en je team of afdeling.
De afwijkende stem
Ken je dat? Dat je de olifant in de kamer benoemt in jouw team of op je afdeling en dat er niemand is die je bijvalt, al weet je zeker dat je niet de enige bent die vindt dat je eens met elkaar praat over dit ‘verboden’ of gevoelige onderwerp?
Jaren geleden volgde ik een meerdaagse training met overnachtingen. Dan drink je met elkaar nog even een wijntje aan het einde van de avond, je kent het wel. Aan de borrelnootjes knabbelend vroegen mijn medecursisten wat ik van de middag had gevonden. Ik was niet enthousiast, ik vond dat er te weinig reflectie en oefentijd was en teveel content in één middag gepropt. Iedereen was het roerend met me eens.
De volgende dag zei ik wat ik vond, maar niemand viel me bij
Ik besloot het de volgende dag aan te kaarten bij de trainster, zodat we het over de invulling van het programma konden hebben. Zo gezegd zo gedaan. De volgende dag zei ik wat ik vond, maar niemand viel me bij. De trainster ging er niet op in. De kans om het programma nog eens kritisch tegen het licht te houden was voorbij.
Zo gebeurt het vaak met kritiek maar ook met situaties waarin mensen zich kwetsbaar opstellen.
Een ander voorbeeld. Vele jaren geleden werkte ik in loondienst en hadden we een tweedaags teamcoachingstraject. Ik voelde me niet veilig bij hoe het eraan toeging en dat zei ik. Ook dit keer zei niemand iets en we gingen gewoon door. Achteraf kwamen mensen naar me toe en zeiden dat het goed was dat ik dit had aangegeven. Waarom hielden jullie dan je mond, dacht ik?
Naast dat het niet echt prettige ervaringen waren, bleef dit fenomeen me altijd bijzonder interesseren. Ik begreep het pas toen ik met de methode Deep Democracy ging werken.
Niet in personen maar in rollen denken
De roltheorie van Arnold Mindell, de vader van Deep Democracy, legt uit dat je niet in personen maar in rollen moet denken. Rollen in een groep zijn niet persoonsgebonden. Die rollen kunnen gedachten zijn, energieën of thema’s. Een persoon kan een gedachte uiten, maar die gedachte kan ook door een ander persoon geuit worden, juist omdat die gedachte als rol in de groep leeft.
In een groep kan een rol bijvoorbeeld de vraag achter de vraag zijn. In de roltheorie gebruik je het woord rol dus niet in de traditionele betekenis van het woord (activiteiten, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die je aan een persoon toekent). De groepsleden zijn onbewust met al deze rollen verbonden.
Bewuste en onbewuste rollen
Met enkele afbeeldingen kan ik dit verduidelijken. Zoals je in plaatje 1. hieronder kunt zien – stelt Mindell – dat de groepsleden onderling verbonden zijn met alle rollen die in het onbewuste van de groep zitten.
In plaatje 2. hieronder zie je drie individuen in de groep die één van deze rollen in hun bewustzijn hebben. Zij hebben geen notie van de rest van de rollen die in hun onbewuste zit en die tevens in het onbewuste van de groep aanwezig zijn.
Zodra iemand een rol benoemt en de rol zendtijd krijgt, want soms wordt iets wat iemand zegt niet gehoord of niet opgepikt, komt deze rol in het bewuste en kan de groep deze ‘bewerken’. De groep kan erover van gedachten wisselen, argumenteren, ervaringen uitwisselen, brainstormen, een product maken, etc.
In plaatje 3 hieronder zit de olifant in de kamer nog in het onbewuste.
In plaatje 4 hieronder is de olifant in de kamer benoemd door een groepslid. Nu de rol in het groepsbewuste is, kan er over de olifant in de kamer worden gesproken. Maar daar moet je als leider dan wel voor open staan en een psychologisch veilige werkomgeving creëren.
Rollen worden wisselend opgepakt
Mindell, die voortborduurde op het gedachtengoed van Jung (analytische psychologie, met het concept van het collectieve onbewuste), stelt dat je niet alleen met al deze groepsrollen verbonden bent, maar dat groepsleden rollen wisselend oppakken.
Dat verklaart waarom we in de ene groep steeds de rol van regelneef op ons nemen (omdat die rol kennelijk nog vacant is) en in een andere groep een afwachtende rol hebben (iemand anders is dan al de regelneef).
Dus het ene moment is Jan kritisch en het volgend moment is het Fatima. Als dat zo is, dan is de groep rolvloeibaar ofwel ‘rolfluïde’. Een dergelijke groep is flexibel en werkt daardoor goed samen. Helaas is dat in veel teams niet het geval en net zoals mensen steeds op de zelfde plaats gaan zitten in de vergadering, zo blijft de rolverdeling ook vaak een statische. Je krijgt dan dezelfde terugkerende polemieken, strijdjes, groepsdynamische patronen, etc.
Projectie
Je pakt altijd rollen op die sterk in je voorkeursstijl zitten. Zo ben ik van mijzelf uit vaak de kritische stem. Als mensen liever geen contact maken met hun eigen kritische stem, projecteren ze deze rol op mij (in mijn eerste voorbeeld over de training) en heb ik sterk de ervaring dat ik mòet spreken.
Die rol dringt zich als het ware aan mij op. Deze ‘groepsstem’, door mij vertegenwoordigd, klinkt feller dan ik normaliter doe. De rol wordt dus ‘groter’ dan ikzelf vanwege de groepsprojectie. Je weet of de groep op jou projecteert als je achteraf het gevoel hebt dat je fanatieker was dan gewoonlijk.
Iemand is nooit alleen met een gevoel of gedachte
Als iedereen met elkaar verbonden is in de groep en de groep gezamenlijk kan putten uit het groepsonbewuste, dan weet je ook dat een mening, gevoelsexpressie of gedrag nooit van iemand alleen is. Er zijn altijd mensen die iets dergelijks ook vinden, ervaren of doen.
Deze kijk maakt de weg vrij om te praten over constructieve manieren van doen, denken en voelen voor de groep. Belemmerende rollen kun je los van de personen bespreken, als thema’s, invloeden of een energie in de groep. Daardoor objectiveer je gemakkelijker en vatten groepsleden dingen die gezegd worden in moeilijke gesprekken minder persoonlijk op.
Haal je een individu weg uit de groep dan is de rol er nog steeds
Veel leidinggevenden die ik spreek, zoeken de oplossing voor iemand in de groep die zij als ‘te kritisch’ of ‘lastig’ beschouwen in het verplaatsen van die persoon (naar een ander team of andere afdeling). Wat zij zich daarbij niet realiseren, is dat de rol niet verdwijnt uit de groep. Zodra diegene weg is, zal er een andere kritische stem opstaan uit de groep om het kritische geluid te laten horen.
Een mooi voorbeeld was het Kamerdebat over de mislukte verkenning
Een mooi voorbeeld hiervan hebben we allemaal kunnen zien in het Kamerdebat over de mislukte verkenning op 1 april 2021 waarin Pieter Omtzigt ziek thuis zat en de Tweede Kamer zijn kritische stem overnam: de rol van kritiek over de cultuur in politiek Den Haag werd alleen maar groter. Hetzelfde kun je zien bij leiders van grote bewegingen die vermoord worden: na hun dood zijn zij een martelaar, een nieuwe leider staat op en de beweging groeit.
Wijsheid uit de groep benutten
Omarm je eenmaal deze theorie, dan is het niet meer mogelijk niet meer op deze manier te kijken. Het maakt de weg vrij om gemakkelijker groepswijsheid te benutten. Wel moet je als leider eerst psychologische veiligheid creëren, zodat iedereen vrijuit kan spreken.
Dit kun je bijvoorbeeld doen door eerst spelregels te maken met de groep waarin je afspreekt dat hetgeen je zegt geen consequenties heeft voor je functioneren. De consequentie van het kijken naar de groep als een ‘organisme’ of ‘weefsel’ met een gedeeld bewustzijn en een gedeeld onbewuste heeft een aantal gevolgen:
- Je kijkt niet meer naar wie wat zegt
Dat wordt onbelangrijk. Je luistert naar welke thema’s in de groep spelen. Je luistert veel zuiverder naar wat belangrijk is voor de effectiviteit van de groep en je komt los van stereotyperingen: “Jan is een vervelend groepslid want hij klaagt altijd” wordt dan: “er is een rol/ thema van klagen in de groep, wat voor wijsheid heeft die rol te brengen waar we van kunnen leren?” Op die manier kun je belangrijke thema’s formuleren voor een constructief gesprek. - Kijken vanuit roltheorie voorkomt ‘zondebokdenken’
Het gaat niet om een individu dat uit de groep moet worden gezet, maar om een interessante rol in de groep, een terugkerend thema dat ons iets te leren heeft. Een rol waar we wijsheid over delen, zodat we onze belemmeringen kunnen ontstijgen. - Talenten zijn niet meer persoonsgebonden maar fluïde
Iedereen in de groep kan onbekende talenten ontwikkelen. Onbenut talent komt tot bloei, collega’s groeien door en kunnen best taken van elkaar overnemen als collega’s vertrekken. Je kunt op een andere manier kijken naar wat nodig is in een team bij het aannemen van nieuwe collega’s als je minder naar functieprofielen kijkt en meer naar rollen: welke rollen neemt een de kandidaat mee; een andere cultuur bijvoorbeeld of een andere manier van denken doordat hij naast IT’er ook muzikant is.
Meer rolvloeibaarheid
Kijken naar rollen in groepen in plaats van naar personen geeft vrijheid om lastige zaken gemakkelijker te bespreken. Maar ook om talent meer te benutten en creatieve gesprekken te voeren.
De bril van roltheorie helpt groepsleden flexibeler te laten functioneren; je plaatst ze niet in een hokje en ze ontwikkelen andere kanten van zichzelf. Ontplooiing is goed voor een positieve groepsdynamiek, werkplezier en een betere samenwerking. Daarmee draagt kijken vanuit het collectief bij aan algemeen welbevinden, gezondheid en duurzame inzetbaarheid.
| Deep Democracy uit Zuid-Afrika is een besluitvormings- en conflictresolutiemethodiek. De kern van Deep Democracy is dat het alle invalshoeken verzamelt, ook die van de minderheid, zodat het potentieel van de groep optimaal wordt benut. Het uitgangspunt daarbij is dat ieder groepslid en elke stem een essentiële bijdrage levert aan het grotere geheel. Deep Democracy stelt een inclusieve cultuur voor waarin iedereen tot zijn recht komt. |
