Met medewerkers in gesprek over werkgeluk in 4 stappen

Je wilt ongetwijfeld een aantrekkelijke werkgever zijn waar mensen met veel plezier werken. Je wilt talent aantrekken en behouden. Maar hoe realiseer je dat nu in de praktijk?

Dat kun je onder andere doen door met je medewerkers in gesprek te gaan over wat zij nodig hebben om werkplezier te ervaren.

In mijn vorige artikel ’Intrinsieke motivatie op de werkvloer is ver te zoeken’ ging ik in op een aantal basisbehoeften die vervuld moeten worden om zingeving en plezier in werk te ervaren. Ik heb je een vier-stappen-gespreksmodel aangereikt vanuit het gedachtengoed van Deep Democracy om goede gesprekken met elkaar te voeren over werkgeluk, of het ontbreken daarvan.

Maar hoe creëer je nu een veilige sfeer, ga je uitsluiting tegen tijdens zo’n gesprek en zorg je dat iedereen aan boord is als er besluiten worden genomen?

Dit artikel gaat daarover. Bovendien geef ik je concrete tips voor goede samenspraak en besluitvorming over lastige onderwerpen.

Het vier-stappen-gespreksmodel

Hoge werkdruk, gebrek aan vertrouwen, sabotage, personeel dat vertrekt, een hoog ziekteverzuim, het zijn allemaal redenen die ik regelmatig hoor waardoor medewerkers het niet meer naar hun zin hebben op het werk.

De meeste coachvragen gaan over stress en burn-out (30 procent), passend werk vinden (30 procent) en werk- privébalans (24 procent). Reden genoeg dus om in gesprek te gaan met medewerkers.

Met het vier-stappen-gespreksmodel kun je deze vaak lastig bespreekbare thema’s boven tafel halen. Het is een dialoog- en besluitvormingstool. Ik herhaal hier kort de stappen. Als je er meer over wilt lezen, lees dan mijn artikel ‘Intrinsieke motivatie op de werkvloer is ver te zoeken’.

Doel van het vier-stappen-model is om álle stemmen mee te nemen in dialoog en besluitvorming. Tegenstellingen ga je niet uit de weg: de afwijkende mening wordt ook omarmd, zowel in de dialoog als op het moment van stemming.

Bij de besluitvormingsrondes wordt het minderheidsstandpunt toegevoegd aan het meerderheidsbesluit. Door dit te doen, neem je inclusieve besluiten, waarbij je niemand uitsluit en niemand verliest. Je gebruikt hier vier stappen voor:

Stap 1. Verzamel alle invalshoeken
Als gespreksleider verzamel je alle perspectieven, ook het minderheidsgezichtspunt.

Stap 2. Vraag actief naar het afwijkende standpunt
De groep komt met alternatieven. Neigt de groep naar groepsdenken, dan vraagt de gespreksleider actief naar het afwijkende standpunt. Bij groepsdenken wordt uniformiteit en het ‘wij’ gevoel belangrijker bevonden dan een kritische opstelling.

Vaak heeft de groep zelf niet door dat er sprake is van groepsdenken. Om dit als leider te doorbreken, moet je vrij snel in het proces alternatieve manieren van denken aanwakkeren. Dat kun je doen door zelf je eigen alternatieve kijk te delen en zo het goede voorbeeld te geven. Als gesprekstechniek kun je de vraag stellen: “Is er iemand met nog een heel ander idee?”

Stap 3. Verspreid het afwijkende standpunt
Je gaat na gaat of er meer mensen zijn die het afwijkende standpunt of een deel daarvan herkennen. Je kunt de deelnemers aan het gesprek vragen om dit toe te lichten. Op deze manier voorkom je dat de groep iemand met een ander standpunt uitsluit. Je vraag in deze stap luidt: “Wie herkent hier iets van?”

Als er een aantal voorstellen ligt voor een oplossing, kun je na stap drie gaan stemmen.

Stap 4. Vraag de minderheid wat ervoor nodig is om mee te gaan met het meerderheidsbesluit
Het meerderheidsbesluit is het besluit waar de meerderheid van de groep vóór heeft gestemd. Je vraagt de deelnemers om hun hand op te steken en telt het aantal stemmen. Het meerderheidsbesluit kan overigens eerder in het gesprek ook een afwijkend standpunt zijn geweest, dat na reflectie van de groepsleden omarmd is en waar men nu vóór stemt.

Als er een minderheid is die het niet eens is met het meerderheidsbesluit vraag je: “Wat heb je nodig om mee te gaan met het meerderheidsbesluit?” Soms hebben mensen wat meer tijd of ondersteuning nodig om tot een besluit te kunnen komen bijvoorbeeld.

Deze aanvulling voeg je toe en je herformuleert het besluit. Je brengt dit besluit in stemming. Als iedereen het ermee eens is, neemt de groep nu een unaniem besluit.

Wat nu als het niet veilig genoeg voelt om zulke gesprekken te voeren?

Een gesprek over lastige onderwerpen vraagt om veiligheid. Voor een deel ontstaat die veiligheid gek genoeg door het voeren van het gesprek zelf. Daardoor ervaren mensen dat zo’n gesprek tot verandering leidt, merken ze dat ze invloed hebben en krijgen ze er vanzelf vertrouwen in dat praten helpt.

Door het afwisselen van de drie stappen (1. verzamel alle invalshoeken, 2. vraag actief naar het afwijkende standpunt en 3. verspreid het afwijkende standpunt) ontstaat vanzelf veiligheid.

Toch kan het nog misgaan omdat het niet veilig genoeg voelt. Dit kan vele oorzaken hebben. Het is goed om aandacht te schenken aan veiligheid, anders zullen mensen zich niet open stellen. Enkele tips om te zorgen voor veiligheid:

• Geef de groep geen inspraak als het om een top down besluit gaat. Als ze niet mee mogen besluiten over hoe de hoge werkdruk te verminderen, voer dan het gesprek niet. Of geef duidelijker kaders over welk deel ze wel mee mogen beslissen.

• Geef van te voren aan wat er gaat gebeuren met het besluit: dient het als advies aan het MT? Is het een teambesluit en gaan we morgen doen wat is afgesproken? Wordt er iets besloten wat eerst nog door de OR moet? Wees duidelijk over het gevolg en de status van het besluit.

• Maak veiligheidsregels als mensen aangeven dat het niet veilig voelt, of als het onderwerp spannend is. Doe een voorzetje door aan te geven dat niets van wat er wordt gezegd tegen je wordt gebruikt en dat alle informatie binnenskamers blijft. Vraag wat men nog meer nodig heeft aan communicatieregels, zoals elkaar uit laten praten bijvoorbeeld. Herhaal de regels, of schrijf ze zichtbaar voor iedereen op.

• Wees zelf duidelijk in het terugkoppelen van informatie. Als je iets met P&O hebt besproken en hebt toegezegd het terug te koppelen, wacht er dan geen maand mee tot medewerkers ernaar gaan vragen.

• Doe wat je zegt en zeg wat je doet. Mensen kijken naar je gedrag en je daden. Als dat niet overeenstemt met wat je zegt, zend je dubbele boodschappen uit en wordt het onveilig.

• Heb je eenmaal de benodigde veiligheid gecreëerd om in gesprek te gaan, geef als eerste je eigen mening als je een duidelijke mening hebt. Veel leidinggevenden, managers en HR-adviseurs vinden dat ze op die manier te veel sturen, maar het geeft juist duidelijkheid en veiligheid: mensen gaan anders zitten raden wat je denkt.

• Luister, nadat je je eigen mening hebt gegeven, neutraal en met open houding. Ga dus niet ‘zenden’ terwijl je de meningen van medewerkers wilt horen. Als je niet neutraal kunt luisteren, wat logisch is als je een eigen agenda hebt, vraag dan een collega om het gesprek te leiden. Wees voor je het gesprek in gaat, ook kritisch op je eigen ‘verborgen agenda’. Stel jezelf de vragen: waar ben ik me niet bewust van? Wat is mijn blinde vlek?

• Wees oprecht betrokken en begaan met de problemen van medewerkers.

• Zorg dat er geen zondebokken ontstaan en dat er geen groepen worden buitengesloten. Stel de vraag uit de derde stap van het vier-stappen-gespreksmodel, verspreiden van het afwijkende standpunt: “Wie herkent iets dergelijks?” Meestal is er minimaal één persoon die daarop inhaakt en aangeeft daar wel iets van te herkennen.

• Heb vertrouwen in de potentie en het zelfoplossend vermogen van de groep.

• Geef je eigen fouten toe als je het gesprek niet goed begeleidt, of als je in je rol van leidinggevende of HR-adviseur een fout hebt gemaakt. Dat maakt je betrouwbaar en menselijk.

Pijnpunten boven water halen

Met deze tips en de eerste drie stappen van het gespreksmodel kun je eerst de pijnpunten boven tafel halen. Daarna kun je besluiten nemen volgens het vier- stappen-gespreksmodel, waarbij je alle vier de stappen gebruikt.

Soms is het handig om wat tijd te laten tussen het pijnpunten boven water halen en het besluitvormend gesprek. Het accepteren van een vervelende situatie en de realiteit tot je door laten dringen, is een belangrijke stap die soms tijd kost. Vaak hoort er ook afscheid nemen van een ideaal bij; er zijn immers ook zaken waar je geen invloed op hebt en die je moet accepteren.

In het besluitvormend gesprek kun je openingsvragen stellen zoals:

• Hoe kunnen we de werkdruk verlagen?
• Hoe gaan we er vanaf morgen voor zorgen dat de sfeer verbetert en het vertrouwen weer kan groeien?
• Hoe kunnen we zelf ambassadeurs worden van onze mooie organisatie?

Soms komen de oplossingen vanzelf. Ze komen organisch voort uit het voorgaande gesprek over de belemmeringen. Even tijd laten zitten tussen dat gesprek en een besluitvormend gesprek kan zoals gezegd ook goed werken. In dat geval begin je het beste weer met de eerste drie stappen. Op een zeker moment ontstaan er ideeën voor een oplossing en komen mensen met voorstellen.

Een voorbeeld van een besluitvormend gesprek met het vier- stappen-gespreksmodel

Een voorbeeld uit de praktijk is een team Welzijn van elf personen. Men klaagde dat er niet voldoende openheid was, teveel negativiteit en dat er vaak te emotioneel werd gereageerd op zaken. Het onderwerp was: “Hoe kunnen we in ons team het vertrouwen doen groeien en de werksfeer verbeteren?”

Het team formuleerde een aantal voorstellen die ik als een pakketje voorstellen in stemming bracht:

1. Als er van bovenaf iets wordt besloten, bespreken we dit op een positieve manier.
2. Als we iets inbrengen, zijn we eerlijk.
3. Als we iets inbrengen, blijven we feitelijk.
4. Als we kritiek hebben op elkaars functioneren, onderbouwen we deze.
5. Als er iets verteld wordt over een collega die er niet bij is, doen we een reality check bij betreffende collega.
6. Wat informatie betreft heb je haal- en brengplicht.

Negen van de elf mensen waren het eens met dit pakket besluiten. Twee teamleden staken niet hun hand op. Op mijn vraag wat zij nodig hadden zei de één: “Ik vind dat er niet alleen een reality check nodig is, maar dat de kritiek ook gegeven moet worden aan de persoon voor wie deze bedoeld is. Want dat gebeurt ook heel vaak niet”.

De ander gaf aan: “Ik wil ook mijn frustraties over het management kunnen uiten als er iets besloten is waar ik veel last van heb”. Deze aanvullingen heb ik toegevoegd en zo zag het besluitenpakketje er toen uit:

1. Als er van bovenaf iets besloten wordt, bespreken we dit op een positieve manier. Waarbij er eerst ruimte is om een reactie te geven en te spuien.
2. Als we iets inbrengen, zijn we eerlijk.
3. Als we iets inbrengen, blijven we feitelijk
4. Als we kritiek hebben naar elkaar, onderbouwen we deze.
5. Als er iets verteld wordt over een collega die er niet bij is, doen we een reality check. En we geven de kritiek aan de persoon voor wie deze bedoeld is.
6. Wat informatie betreft heb je haal- en brengplicht.

Ik vroeg wie het hiermee eens was. Iedereen stak een hand op. Met het toevoegen van de minderheidsbijdragen is het besluit rijker dan een besluit dat gebaseerd is op een meerderheid. Omdat iedereen het ermee eens was en betrokken werd bij het besluitvormingsproces hielden mensen zich aan de besluiten.

Spelregels bij het stemmen

In bovengenoemd voorbeeld kwam er een besluitenlijst uit het gesprek voor, dat als een pakketje besluiten in stemming werd gebracht door mij. In andere situaties kunnen er ook verschillende voorstellen worden geopperd die tegengesteld zijn. Dan breng je de besluiten op een andere manier in stemming. Ik leg het hier uit aan de hand van een voorbeeld.

In een vereenvoudigd voorbeeld, gebaseerd op een praktijkcasus, worden voorstellen gedaan om de problemen en onvrede rond roostering op te lossen bij een team in de zorg. Er zijn drie voorstellen:

1. Niet meer onderling wisselen van rooster zodra het rooster vaststaat.
2. Het zo houden zoals het nu is, als je wilt ruilen met iemand omdat dit beter uitkomt, kun je dit gewoon op eigen initiatief doen.
3. De cliënt en zijn wensen bij het roosteren meer centraal stellen.

In dit geval breng je één voor één de besluiten in stemming. De spelregel is: one man/woman, one vote. Je mag dus maar één keer op een voorstel stemmen. Als je stemt, steek je je hand op. Als gespreksbegeleider kun je eventueel de voorstellen en het aantal stemmen op een flipover zetten, zichtbaar voor iedereen.

Verder gaat het proces hetzelfde: bij een meerderheid vraag je de minderheid wat ze nodig hebben om mee te gaan en je voegt één voor één de toevoegingen toe. Vervolgens stem je opnieuw. Als iedereen akkoord gaat heb je een teambesluit.

Addertje onder het gras

Soms heb je een tweede ronde nodig om tot een unaniem besluit te komen. Dan blijkt, wanneer je het besluit met toevoegingen opnieuw in stemming brengt, dat enkelen het er niet mee eens zijn. Je voegt vervolgens hun minderheidsstemmen opnieuw toe. Meestal heb je aan twee rondes genoeg. Maar af en toe wringt er iets in de onderstroom.

Af en toe wringt er iets in de onderstroom

In dit voorbeeld zouden er mensen kunnen zijn die zo hun redenen hebben om onderling te willen ruilen van diensten vanwege hun persoonlijke omstandigheden. Zij kiezen niet voor voorstel één, maar geven hier geen uitleg bij uit angst dat persoonlijke omstandigheden niet zullen worden geaccepteerd als reden. En dan kan het zijn dat je drie keer stemt en niet tot een unanieme stemming komt.

In dat geval moet je in de onderstroom gaan werken en kijken wat er nog meer meespeelt. Daar hebben we een ander gespreksmodel voor, het ‘Niet Gevoerde Gesprek’. In mijn volgende artikel ga ik hier dieper op in.

Weer blij worden van mooie dingen doen in de organisatie

Het vier-stappen-model helpt om zowel lastige issues en pijnpunten te helpen bespreken als om samen actief naar oplossingen te zoeken. Medewerkers voelen zich meer betrokken, omdat ze merken dat ze invloed hebben.

Zelf besluiten helpt om weer een gevoel van regie te krijgen, iets wat mensen vaak kwijt zijn geraakt in organisaties waar men geen zingeving of werkgeluk meer ervaart.

En tot slot, zoals ik in mijn vorige artikel beschreef: op deze manier gesprekken voeren en besluiten nemen, vergroot het gevoel van autonomie, competentie en verbondenheid wat volgens de zelfdeterminatietheorie bijdraagt aan intrinsieke motivatie.

Ik eindig graag met een uitspraak van een CEO die ik coachte: “Zonder medewerkers geen organisatie!”

>>> Lees ook deel 1: ‘Intrinsieke motivatie op de werkvloer is ver te zoeken’
>>> Lees ook deel 3: ‘Lastige gesprekken met medewerkers over werkgeluk’
>>> Lees ook deel 4: ‘Aandacht voor werkgeluk in crisistijd’