De helft van alle ziekteverzuimgevallen in Nederland wordt veroorzaakt door langdurig of complex verzuim. Dit verzuim is goed voor 80 procent van uw verzuimkosten. Iets om hoofdpijn van te krijgen, want gemiddeld kost zo’n dossier uw onderneming honderdduizend euro!
Hoeveel hoofdpijndossiers heeft u? Druk die kosten eens uit als percentage van uw winst? Of nog pragmatischer: hoeveel producten of diensten moet u verkopen om zoveel winst te maken dat u de kosten van uw hoofdpijndossiers kunt compenseren?
Dít zijn de kengetallen waar het werkelijk om draait. Hiermee krijgt u HRM op de agenda van de directie!
Hoe ontstaat een hoofdpijndossier?
Uw medewerker verzuimt. U handelt naar eer en geweten volgens de regels van uw (verzuim en re-integratie) protocol. Uw bedrijfsarts levert zijn bijdrage en toch is er sprake van onvoldoende re-integratieresultaat. Het verzuimprobleem sleept zich voort met alle consequenties van dien. Zonder dat er een concrete oplossing in zicht is, blijft u betalen. En niet alleen aan uw medewerker!
Onduidelijkheid over de ontstane situaties levert gevoelens van onbehagen en frustratie op. Het probleem lijkt ongrijpbaar en mensen voelen zich machteloos. Beter je best doen in een doodlopende straat leidt tot niets dan alleen maar meer onbegrip, frustratie en persoonlijke verwijdering. U vraagt zich daarbij af:
– spelen er andere dan medische factoren?
– werken we wel goed samen aan re-integratie?
– zijn er verborgen agenda’s?
– wat is er daadwerkelijk aan de hand?
– zijn alle mogelijkheden tot re-integratiebevordering wel benut?
Waaraan herkent u een hoofdpijndossier?
Wanneer u één of enkele van onderstaande vragen met ja beantwoordt, is de kans groot dat u te maken heeft of krijgt met een hoofdpijndossier.
- Duurt het verzuim lange tijd (langer dan 42 weken)?
- Zijn in deze casus de financiële consequenties niet bekend of onduidelijk?
- Is de prognose voor werkhervatting niet bekend?
- Is de doelstelling niet bekend (bv. 1e spoor of 2e spoor)?
- Leidt de gekozen strategie niet tot resultaat?
- Worden de termijnen van Wet verbetering Poortwachter niet gehaald?
- Passen leidinggevende en medewerker het verzuimbeleid niet en/of onvoldoende toe?
- Is er verschil in visie tussen werknemer en werkgever en ligt dat onvoldoende op tafel?
Onnodig verzuim
Al het verzuim boven de 2 procent is onnodig en te beïnvloeden. Niet door bedrijfsartsen en andere medisch geschoolde deskundigen; zij zijn er voor die 2 procent.
Verzuim boven de 2 procent ligt in de beïnvloedingssfeer van de leiding: van meewerkend voorman tot en met de directie. Het is in veel gevallen gedrag van twee partijen: van de verzuimende medewerker én van de leidinggevende. “Een leidinggevende krijgt het verzuim dat hij verdient.” Deze uitspraak riekt onmiddellijk naar mismanagement, maar dat is het meestal niet. Het zit heel vaak in een paar details die op te lossen zijn en waar u op kunt sturen!
Verzuim is te beschouwen als een uiting van de kwaliteit van leidinggeven waar u álle managers op moet aanspreken
Verzuim is te beschouwen als een uiting van de kwaliteit van leidinggeven waar u álle managers op moet aanspreken.
Doet u dat al? Of beschouwt u het als een statistisch onbeïnvloedbaar kengetal dat drukt op de begroting van HRM.
Als dat zo is, weet dan dat u een substantieel deel van uw winst laat liggen. En deze luxe kunnen veel bedrijven zich niet meer veroorloven in de huidige tijd.
Hebben bedrijfsarts of andere deskundigen nu gefaald?
Integendeel, ze hebben een probleem voorgeschoteld gekregen dat in feite hun probleem niet was. Het was en is veel meer een managementprobleem dat dus ook door het management binnen de organisatie moet worden opgepakt.
Hoe krijgt u beweging in uw hoofdpijndossier?
De regie bij ziekteverzuim ligt bij u. Het doel is tenslotte re-integratie en zoals gezegd, is het vaak niet primair een medisch probleem dat u dient op te lossen.
Wat is waar en wie heeft gelijk?
In vastgelopen verzuimsituaties bestaan er veel verschillende versies van één werkelijkheid. Mensen praten letterlijk langs elkaar heen en emoties spelen een (te) belangrijke rol.
Neem afstand en bekijk op respectvolle wijze de verschillende perspectieven. Bundel ze en laat ze meewegen in een gezamenlijk uitgangspunt. Deze gedeelde werkelijkheid vormt de basis voor de samenwerking aan de oplossing.
Wie is waar verantwoordelijk voor?
Bij stagnatie liggen verhoudingen vaak scheef en is er sprake van vertroebeling van de samenwerkingsrelatie. Door terug te keren naar verantwoordelijkheden, die voortvloeien uit de arbeidsverhouding, blijkt ruimte te ontstaan voor nieuwe oplossingsrichtingen. Neem daarbij als vertrekpunt de artikelen 627 (geen arbeid dan geen loon), 629 (loondoorbetaling bij ziekte) en 658 (aanbieden van aangepast werk) uit het Burgerlijk Wetboek, boek 7.
Inzet bedrijfsarts
U verwacht adequaat advies van uw bedrijfsarts. Helaas komt het met enige regelmaat voor dat prognoses en heldere werkhervattingsadviezen ontbreken. En ú voelt zich onzeker als u het advies niet (goed) opvolgt.
Stel eenduidige vragen aan de bedrijfsarts. Spreek af dat de bedrijfsarts in zijn terugkoppeling aangeeft in welke procesfase de werknemer zit. Wat dat betekent aan hersteltaken en hoe de leidinggevende daarbij kan aansluiten. Of de medewerker adequate stappen kan ondernemen om tot meer grip te komen. Welk effect dat heeft op het functioneren. Natuurlijk bestaat er zoiets als privacy en geheimhoudingsplicht, maar heldere communicatie mag u verwachten én eisen van uw samenwerkingspartners.
Organisatieontwikkeling? Fouten maken mag!
Zie de aanpak van hoofdpijndossiers niet als bedreiging, maar als een kans. Kans om als HR-afdeling in te haken op het primaire proces van de organisatie. Kans om als organisatie te leren en beter te worden. Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt. Fouten maken is een voorwaarde om te kunnen leren.
Resultaat van deze aanpak
Door een gerichte aanpak van uw hoofdpijndossiers ruimt u deze niet alleen op, maar u versterkt ook het lerend vermogen van de organisatie en voorkomt dat er nieuwe hoofdpijndossiers ontstaan. Uw leidinggevenden krijgen zo zelf meer grip op het proces van re-integratiebegeleiding, sluiten beter aan bij de fase waarin de werknemer zit, voeren betere gesprekken, kunnen betere vragen aan de bedrijfsarts stellen en tonen meer lef om de adviseur aan te spreken op zijn prestaties.
Bij bestaande dossiers wordt de stagnatie opgeheven en de re-integratie versneld. Dit komt omdat u inzicht heeft gekregen in de verschillende scenario’s en door de samenwerking tussen de betrokkenen – veelal medewerker en werkgever – op basis van commitment.
Maar er is meer: op individueel niveau voorkomt u eventuele loonsancties van UWV en daarnaast mogelijk een WGA-uitkering die op u wordt verhaald. Op beleidsniveau neemt u de regie weer in handen bij het oplossen van onnodig ziekteverzuim:
- door gerichte aandacht aan de uitvoering verbetert u de kwaliteit van uw beleid.
- U krijgt meer inzicht in de kwaliteit van uw arbodienst en kunt meer gericht aandacht schenken aan gewenste verbeteringen.
- Uw beleidsontwikkeling krijgt een impuls vanuit de uitvoering waardoor de wisselwerking tussen beleid en uitvoering wordt verstevigd.
