In mijn vorige artikel ben ik ingegaan op wat zelfregulering is, wanneer zelfregulering faalt en waarom het vermogen tot zelfregulering tegenwoordig belangrijk is in het werk. Zelfregulering is vaak een onderbelicht aspect binnen organisaties. Hoe kunt u het onderdeel laten worden van uw HR-beleid?
‘Misschien is de meest belangrijke eigenschap van mensen de bekwaamheid tot zelfregulering’ Zimmerman (p. 13). Deze gedachte vindt zijn oorsprong in de sociaal cognitieve leertheorie van Albert Bandura. Deze theorie veronderstelt dat mensen leren in een sociale context en dat cognitieve vaardigheden, zoals het vermogen tot zelfregulering, belangrijk zijn om überhaupt te kúnnen leren. Een organisatie is een voorbeeld van een sociale context waarin mensen kunnen leren.
De huidige arbeidsmarkt is de laatste decennia sterk aan veranderingen onderhevig. Deze ontwikkelingen doen een groot beroep op onder andere de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van organisaties en werknemers. Mensen zijn nieuwsgierige, vitale en gemotiveerde wezens. Iedereen streeft naar zelfontplooiing, wil nieuwe dingen leren of talenten ontwikkelen en deze ook ten volle benutten.
Zelfregulering als competentie
Om dit te kunnen verwezenlijken, kan zelfregulering een belangrijke rol spelen. Zelfregulering is een competentie die toepasbaar is op veel functies, bijvoorbeeld die van artsen, specialisten of onderwijzend personeel. Dit in tegenstelling tot andere competenties die soms meer functiespecifiek en niet in alles functies even noodzakelijk zijn, zoals analyseren of plannen en organiseren.
Een functie als schoonmaker vraagt bijvoorbeeld ook om zelfregulering. Kunnen analyseren is voor een schoonmaker echter een veel minder relevante competentie dan voor een manager. Voor iedere medewerker is zelfregulering dus in zekere zin belangrijk in het werk.
Mensen zijn nieuwsgierige, vitale en gemotiveerde wezens
De werkomgeving is mede van invloed op de mate waarin de ontwikkeling van zelfregulering mogelijk is. De relatie tussen persoon en omgeving is echter uitermate dynamisch en complex en wordt door verschillende factoren beïnvloed. Meer kennis over deze processen kan bijdragen aan het begrijpen en veranderen van gedrag van mensen in organisaties.
Om zelfregulering te bevorderen kun je interventies inzetten op zowel individueel als organisatieniveau. Bijvoorbeeld door aandacht te besteden aan zelfreflectie en autonomie. Of dat er bewust aandacht is voor de persoon als zijnde een onderdeel van een organisatie en dit specifiek opnemen in het HR-beleid.
Interventies die op beide terreinen tegelijkertijd gericht zijn, vergroten de kans dat je daadwerkelijk tot gedragsveranderingen kunt komen. Een organisatie kan de mogelijkheid bieden tot reflectie op het werk, bijvoorbeeld door het invoeren van intervisie. Dit is een organisatiegerichte interventie. Als een medewerker gestimuleerd wordt hieraan deel te nemen – een persoonsgerichte interventie – dan zal in praktijk het effect van de interventies samen groter zijn.
Zelfregulering in organisaties
Zelfregulering lijkt één van de belangrijkste menselijke vaardigheden te zijn om het eigen gedrag te veranderen. Hoe komt het dan dat dit aspect zo onderbelicht blijft binnen de HR-praktijk?
Er is binnen organisaties veel aandacht voor bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren. Ook de aandacht voor de ontwikkeling van talent staat vaak hoog op de agenda. Maar de wijze waarop werkgevers zelfregulering kunnen stimuleren om dit talent ten volle te benutten, komt niet of nauwelijks aan bod.
Toch blijft het belang van zelfregulering in het werk niet volledig onopgemerkt. In een beleidsnota in het curriculum van het funderend onderwijs over vaardigheden in de 21e-eeuw, veronderstelt men dat zelfregulering één van de belangrijke toekomstige competenties is. In het huidige onderwijssysteem besteden docenten al aandacht aan zelfregulering. Bijvoorbeeld door leerlingen te laten reflecteren op de planning van een opdracht en/of uitvoering ervan.
Er ligt veel nadruk op het halen van deadlines en targets
Zelfregulering zorgt ervoor dat mensen leren van gedrag als ze hierop reflecteren. In het hedendaagse werk ligt er echter veel nadruk op het halen van deadlines en targets. Tel daarbij de snel opvolgende veranderingen in de arbeidsmarkt op en je kunt je afvragen in hoeverre werknemers tijd en ruimte krijgen om te reflecteren op hun functioneren.
Global Leadership Development en zelfregulering
Naast talentmanagement is er een stroming die zich bezighoudt met de invloed van de globalisering op de arbeidsmarkt (Global Leadership Development). Want ook aan wereldleiders worden steeds hogere eisen gesteld hun werk goed te kunnen doen.
Zelfregulering wordt binnen Global Leadership Development gezien als één van de belangrijke competenties om succesvol te zijn als wereldleider. De competentie wordt omschreven als: “De vaardigheid impulsen te kunnen controleren, integer te zijn en de flexibiliteit hebben om zich te kunnen aanpassen aan nieuwe situaties”. Competenties is een verzamelnaam voor kennis en vaardigheden en ook voor drijfveren en intelligentie, en is een ruimer begrip dan vaardigheden. Vaardigheden zijn activiteiten waar iemand goed in is.
Zelfregulering is van invloed op pestgedrag
Naast wereldleiders verlangt men van managers in landelijke en lokale organisaties ook dat men over deze competentie beschikt. Het belang ervan wordt binnen organisaties steeds meer erkend. Een goed personeelsbeleid begint dan ook met een zorgvuldige selectie van werknemers. Eigenschappen zoals eerlijkheid, ethisch besef en waarden zullen – meer dan voorheen – onderdeel gaan uitmaken van selectieprocedures. Het blijkt bijvoorbeeld dat zelfregulering van invloed is op pestgedrag. Mensen die minder in staat zijn tot zelfregulering kunnen makkelijker meegaan in pesten. Dat dit zijn weerslag kan hebben op medewerkers en organisatie mag duidelijk zijn.
Individuele interventies
Er zijn verschillende factoren die van invloed zijn op het (on)vermogen tot zelfregulering van mensen. Je persoonlijkheid bijvoorbeeld. Mensen bezitten – in meer of mindere mate – zelf-evaluatieve en zelf-reactieve vaardigheden om controle te kunnen uitoefenen over gedachten, gevoelens, motivatie en acties.
Zelfregulering versterken, stelt mensen in staat om meer controle en grip op hun leven te krijgen. Daarmee draagt het bij aan het verbeteren van het welzijn en de gezondheid van het individu. Bovendien kan een goede zelfregulering tot reductie van een breed scala aan maatschappelijke problemen leiden. Bijvoorbeeld het onvermogen je financiële situatie op orde te krijgen of ongezond te leven.
Oefening en training
Zelfregulering is een competentie die je kunt aanleren en versterken door oefening en training. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het vermogen tot zelfregulering een belangrijk psychologisch mechanisme is dat bijdraagt aan het succes van veel interventies. Een voorbeeld daarvan is de in opkomst zijnde cognitieve gedragstherapie ‘Acceptance and Commitment Therapy’ (ACT). Deze therapie biedt werknemers de mogelijkheid zich op een gezonde wijze te ontwikkelen. En dit draagt ook bij aan het kunnen meebewegen met de veranderingen op de arbeidsmarkt.
Met training en coaching kunnen dus je leer-, veranderings- en ontwikkelingsvermogen bevorderen. Als iemand leert om het eigen ontwikkelingsproces te sturen, dan helpt dit bij de bewustwording van waar passies liggen. Mensen krijgen daardoor inzicht in die dingen waar ze warm voor lopen. Zelfkennis en -inzicht dragen bij aan hoe iemand in het leven staat, wat belangrijke doelen zijn en hoe hij of zij deze kan realiseren. Ook dat valt te leren en te ontwikkelen.
Vertrouwen in eigen capaciteiten
Succes in zelfregulering hangt onder andere samen met het vertrouwen dat iemand in zichzelf heeft. Self-efficacy is de overtuiging die mensen hebben over hun kwaliteiten om succesvol te kunnen zijn. Deze overtuiging beïnvloedt keuzes van mensen en hun ambities. Ook hoeveel moeite ze moeten doen om bepaald gedrag vol te houden om doelen te bereiken.
Self-efficacy hangt samen met de leerintentie van werknemers. Naarmate zij meer self-efficacy ervaren, beïnvloedt dit ook de motivatie om te leren. Als er een leerklimaat aanwezig is in een organisatie dan werkt dit ook door in de self-efficacy van werknemers. Bij een leerklimaat kan men denken aan het mogen maken van fouten of het aanbieden van cursussen en trainingen.
Succes in zelfregulering hangt samen met het vertrouwen dat iemand in zichzelf heeft
De mate van self-efficacy speelt een centrale rol bij de uitoefening van persoonlijk ondernemerschap wat essentieel is in de huidige arbeidsmarkt. Hoe meer persoonlijke hulpbronnen mensen meenemen naar hun werk, des te beter is men bestand tegen het verlies van eventuele bronnen op het werk. Bij hulpbronnen kun je denken aan de mate waarin iemand in staat is aan de eisen te voldoen die het werk stelt aan werknemers. Een ander voorbeeld is of je stressbestendig bent of niet.
Interventies op organisatieniveau
Op organisatieniveau is een aantal interventies mogelijk.
Zelfregulering in HR-beleid
In het HR-beleid kan, naast onderwerpen zoals duurzame inzetbaarheid en empowerment, zelfregulering als onderwerp worden opgenomen. Door aandacht te hebben voor het belang van zelfregulering, kun je een werkomgeving creëren waarin mensen de ruimte krijgen om te leren. Dit kan bijdragen aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers.
Ondermijnende factoren
Ten tweede kunnen organisaties intern in beeld brengen welke factoren het zelfregulerend vermogen van werknemers versterken dan wel ondermijnen. Hierdoor krijgen ze zicht op wat de ontwikkeling van een optimale omgeving kan bevorderen. Een gezonde werkomgeving bevordert de ontwikkeling, het welbevinden en de prestaties van mensen.
Impact op organisatiestructuur of organisatie van het werk
HR-managers kunnen aandacht besteden aan de mogelijke impact die een organisatiestructuur of de organisatie van het werk hebben op zelfregulering. Je kunt daarbij denken aan ruimte en tijd om te kunnen reflecteren. Als de werkdruk bijvoorbeeld erg hoog is, dan is de mogelijkheid om te reflecteren vaak beperkt. Organisatiestructuren kunnen leiden tot bureaucratische instellingen wat beperkend kan werken op het zelfregulerend vermogen van medewerkers. Het is wellicht niet voor niets dat medewerkers in de zorg in opstand komen tegen vele van boven opgelegde regels en afspraken. Men ervaart dit als een beperking van vrijheden en het veroorzaakt ook stressklachten.
Een optimale vorm van zelfregulering kan plaatsvinden als de werkomgeving is afgestemd op de behoeften, wensen en capaciteiten van de individuele medewerker. De wijze waarop een organisatie is georganiseerd, kan zowel belemmerend als bevorderend werken. Een voorbeeld hiervan is de mogelijkheid tot thuiswerken. Om werk en privé in balans te brengen en te houden vraagt om zelfregulering. Of de mogelijkheid hiertoe wel of niet aanwezig is in een organisatie, het zal per individuele medewerker afhangen of dit belemmerd dan wel bevorderend werkt.
Persoon als onderdeel organisatie
Er kan beleid worden gemaakt ten aanzien van de persoon als onderdeel van een organisatie. Loopbanen verlopen steeds gevarieerder en vragen om meer maatwerk. Meer aandacht voor wie de medewerker is als persoon en in welke mate hij of zij in staat is vorm te geven aan de eigen loopbaan kan hieraan bijdragen.
In gesprekken met medewerkers kan zelfregulering onderwerp van gesprek zijn. In welke mate is een medewerker hiertoe in staat? Welke persoonlijke belemmeringen ervaart de medewerkers als het gaat om zelfregulering? Men kan dan bijvoorbeeld denken aan last hebben van uitstelgedrag. Dit gedrag wordt gezien als een onvermogen tot zelfregulering. Een medewerker kan dan bijvoorbeeld ondersteund worden bij het sturen van de eigen prestaties als ook de eigen loopbaan.
UItstelgedrag wordt gezien als een onvermogen tot zelfregulering
Werkprocessen functioneel inrichten
Tot slot kun je werkprocessen zo functioneel mogelijk inrichten om een optimale zelfregulering voor zowel werknemers als teams mogelijk te maken. Als bijvoorbeeld besloten wordt tot een wijziging van het functioneren in een cliëntsysteem (e.g. een organisatie, een team of een samenwerkingsverband), dan kan dit alleen als het zelfregulerend vermogen van de professional ook wordt beïnvloed.
Een organisatie kan bijvoorbeeld besluiten tot het invoeren van zelfregulerende teams. Dat vraagt doorgaans andere vaardigheden van medewerkers zeker als men gewend is hiërarchisch te werken. Bij de invoering ervan is het zinvol om aandacht te besteden aan het zelfreguleringsvermogen van de individuele medewerker.
Gaat u aan de slag met zelfregulering, dan adviseer ik u om een combinatie toe te passen van interventies op zowel organisatieniveau als op persoonsniveau. Die zijn doorgaans het meest effectief. Bedenk voor uzelf in hoeverre zelfregulering binnen de organisatie al onderwerp van gesprek is. Het gedrag kan bijdragen aan de effectiviteit van medewerkers en daarmee ook aan de effectiviteit van de organisatie. Dus zorg ervoor dat zelfregulering een vast thema wordt van uw HR-beleid!
