In een reeks van drie artikelen, schrijven Jaap Jongejan en Andreas van den Goorbergh, beide bestuurders van het ACE netwerk – een HR-platform van ontmoeten, verbinden, activeren en inspireren – over het werken aan morgen met de bedrijfsgezondheid van nu.


Een reflex van werkgevers is dat ze bij economische groei werknemers willen vasthouden en bij crisis van werknemers af willen. Het economisch belang staat voorop. Maar helpt ons dat eigenlijk wel?

Op die vraag ga ik u in dit artikel proberen een antwoord te geven.

Mensen aannemen is moeilijker dan ontslaan

Onlangs was ik uitgenodigd bij een werkgeversbijeenkomst om een praatje te houden over de flexibiliteit van de arbeidsmarkt met als dieperliggende vraag: waarom is het zo moeilijk om mensen te ontslaan?

Het juridische antwoord is het eenvoudigste antwoord: je gaat samen een verbintenis aan. De wetgever heeft voor ons allemaal wetten ontwikkeld hoe om te gaan met ontslag. Je kunt het met de wet oneens zijn, maar over het algemeen veranderen ze niet zo snel. Met betrekking tot ontslag is het extra gecompliceerd en deze wetgeving wijzigt ook constant afhankelijk van de politieke kleur.

Goede mensen aannemen is veel moeilijker dan mensen ontslaan

Mijn stelling tijdens deze bijeenkomst was dat goede mensen aannemen eigenlijk veel moeilijker is dan mensen ontslaan. Organisaties besteden in de regel veel minder tijd aan het aannemen van mensen dan aan afscheid nemen. In een krappe arbeidsmarkt is er nog wel eens sprake van een eenmalige stimulans, bijvoorbeeld een leaseauto of aanbrengbonus, het proces van aannemen verandert echter niet. Is dit niet vaak de goedkoopste oplossing? Want als je nieuwe mensen aanneemt, beloon dan bijvoorbeeld eens blijvend in de ontwikkeling van mensen. Daarmee bind je mensen aan je en ze kunnen groeien. Je koppelt bovendien salaris aan ‘schaars goed’. Daarmee zul je zien dat mensen ook langer aan je organisatie verbonden blijven.

Risicomijdend gedrag

We willen makkelijker mensen kunnen ontslaan, omdat de economische risico’s toenemen. Door de toenemende complexiteit van ondernemen neemt deze wens alleen maar toe. Risicomijdend gedrag neemt langzaam maar zeker ondernemerschap over.

Vanuit werknemersverzekeringen weten we dat werknemers meer risico durven te nemen als het vangnet van werknemersverzekeringen op een goed niveau ligt. De Scandinavische landen hebben daar goede ervaringen mee. Door een hogere uitkering lopen mensen minder risico en bewegen ze eerder. Maar in zekere zin geldt dat ook voor ondernemers; ook zij voelen minder beweegruimte als de risico’s van ondernemen hoog zijn. Omdat we in een aantal decennia van een dorpseconomie naar een wereldeconomie zijn gegroeid, heb je meer ondernemerskansen, maar tegelijkertijd is ook het aantal risico’s toegenomen. Voeg toenemende wetgeving is z’n algemeenheid daaraan toe en de balans slaat door naar risicomijdend gedrag.

Risicomijdend gedrag neemt langzaam maar zeker ondernemerschap over

Ondernemers lijken in dat geval op werknemers en dat is ook niet onlogisch; het is menselijk dat je te veel risico’s mijdt. Er moet een zekere balans zitten tussen ondernemerschap en risico’s die je loopt. Nu pleit ik er niet voor om de risico’s weg te halen bij werkgevers, maar er zou meer balans moeten zijn tussen loslaten en beschermen.

Pro-organiseer als het goed gaat!

Naarmate leven, werken en ondernemen steeds meer in verbinding staan met in andere landen en domeinen en hiermee complexer wordt, zal dat impact hebben op de keuzes die we maken. De economische wereld geeft dan aan dat we moeten versnellen, leven met halfjaarcijfers en niet te veel vooruitkijken.

Als de wereld te snel gaat, spreekt de filosofische wereld over “vertragen” en “vooruitkijken” en je door andere zaken laten leiden dan alleen economie. En als filosofie de bakermat zou zijn van onze wetenschap, dan is vertragen een wijze keuze. De shamanen van deze wereld spreken niet voor niets over wijze besluiten als het besluit rekening houdt met zeven toekomstige generaties…

De shamanen van deze wereld spreken niet voor niets over wijze besluiten als het besluit rekening houdt met zeven toekomstige generaties…

We kennen allemaal de roep naar een leven lang leren. Maar wat mij betreft moet deze term zijn “lang leve het leren!”. Deze oproep is juist meeer dan snelle winst incasseren, maar gericht op vertraging en de blik op de toekomst. Maar ook hier lijkt het erop dat we alleen naar werknemers kijken voor een oplossing.

Het volgende bijvoorbeeld is illustrerend. Ik heb mee mogen doen aan een project van SZW dat ging over de vraag: hoe gaan we als werkgevers leren dat werknemers een leven lang blijven leren? Een heel goed initiatief, passend bij de rol van de overheid. Het uitgangspunt was: hoe krijgen we werknemers in beweging?

Wat ik in dit project van SZW miste was de vraag hoe we ZZP’ers en werkgevers aan een leven lang leren krijgen. Hoe leer je als ondernemer bijvoorbeeld op een andere manier omgaan met de complexiteit en risico’s? Hoe onderneem je in een nieuwe wereld en hoe ondernemend ben je in risicoreductie? Is mijn organisatie in staat om antwoord te geven op de marktvraag over vier jaar? Is mijn organisatie technologisch, economisch, sociaal en qua MVO-beleid voorbereid op morgen? Waar staat mijn menselijk kapitaal nu en over vier jaar?

Vragen die juist in hoogconjunctuur gesteld en beantwoord moeten worden. Maak haast als je tijd hebt, dan heb je tijd als je haast hebt. Reorganiseer – of beter – pro-organiseer als het goed gaat!

80/20 regel als oplossing

Het was de Finse Professor Ilmarinen, ontwikkelaar van de Workability Index, die (vrij vertaald) zei: “Wordt het niet eens tijd om na 2000 jaren organisaties aan te passen aan mensen in plaats van andersom?” Op deze wijze ga je uit van wat mensen kúnnen. De organisatie is ondersteunend aan de professional. Mijn collega Andreas van den Goorbergh zal in het tweede deel van deze artikelenreeks uitgebreid ingaan op Ilmarinen en de mogelijkheden van het Huis van Werkvermogen.

We zien allerlei ontwikkelingen in lijn met deze gedachte. Van zelfsturende teams naar horizontaal organiseren en Rijnlandsdenken. Maar het uit zich ook in allerlei vormen van flexibiliteit. Die flexibiliteit zit over het algemeen genomen echter voor 90 procent aan de kant van werknemers en niet in de organisatie(vorm). Daarnaast wordt de flexibiliteit ingevuld door een klein deel van de werkenden: 90 procent van de werkenden in een organisatie vangt 0 procent flexibiliteit op en 10 procent juist 100 procent.

In 2015 hebben Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar ‘Enhancing individuals in a dynamic work context‘, en ik een artikel geschreven over 80 procent vaste medewerkers en 20 procent flexmedewerkers. Hierin hebben we een beeld geschetst waarin iedereen in de organisatie 80 procent op vaste basis werkt en 20 procent flexibel. Je verdeelt hiermee flex en vast werk eerlijk over iedereen.

Je kunt ‘gluren bij de buren’ voor je eigen ontwikkeling en voor de ontwikkeling van de organisatie

Die flexibiliteit is een wederkerige afspraak; de werknemer kan besluiten 20 procent ‘buiten de deur’ te werken – ergens anders ervaring opdoen – maar de werkgever kan in slechte tijden ook de werknemer 20 procent detacheren.

Daarmee beweeg je mee met de markt. Het maakt het mogelijk om ook buiten je eigen functie en binnen en buiten je bedrijf te werken.

Je kunt ‘gluren bij de buren’ voor je eigen ontwikkeling en voor de ontwikkeling van de organisatie. Dit geeft bijvoorbeeld oudere werknemers een kans om aan het werk te blijven door ergens anders eerst eens voor 20 procent te gaan werken (proberen).

Maar jongeren kunnen zo op dezelfde manier bredere ervaring opdoen. En niet onbelangrijk, de huidige flexwerkers krijgen ook voor 80 procent vast werk. 20 procent flex betekent niet dat je maar 80 procent salaris krijgt en ook niet dat je altijd 20 procent flexibel bent.

Door deze positieve vorm van flexibiliteit kan binden, boeien en groeien plaatsvinden. Dat is de winst voor beide partijen.

Samenwerkende organisaties

Een andere manier om vraagstukken rondom flexibiliteit op te lossen, is om op organisatieniveau meer samen te werken op gebied van gebruikmaken van elkaars werknemers. Wanneer je met elkaar op zoek gaat naar oplossingen voor instroom, doorstroom en uitstroom, vergroot je de mogelijkheden voor werkgevers en werknemers. En dan zonder je te beperken in sectoren, dus intersectoraal kijken. Alleen zo kunnen werkgevers gezamenlijk anticiperen op economische groei en schaarste.

Voorbeelden van oplossingen zijn zij-instromers die willen leren, een kans geven. Of werkervaringsplekken aanbieden en werknemers onderling detacheren die niet meer op hun plek zitten. Hier kun je in een netwerk van werkgevers goede afspraken over maken.

Het ACE netwerk, waar ik als bestuurder aan verbonden ben, ondersteunt en adviseert werkgevers inhoudelijk en verbindt zo vraag en aanbod. De begeleiding van werk naar werk in de regio, zonder tussenkomst van UWV. Zo zijn werkgevers en werknemers beter in staat om de oplossing met elkaar te zoeken en kan het UWV zich richten op die mensen die niet zonder hulp aan het werk komen. Het is een manier van risicoreductie op organisatieniveau, aangevuld met advies vanuit dienstverlenende kennispartners. Er wordt samengewerkt aan het leren en het voorbereiden op de toekomst.

De Werkgeverij in Gelderland (WZW) is hier ook een mooi voorbeeld van. Dit is een samenwerkingsverband (coöperatie) van werkgevers in de zorg die de flexibiliteitsvraag beantwoorden door samen verantwoordelijk te zijn voor het personeel. Eigenlijk geleerd van verzekeraars: als je risico’s wilt dekken, zorg dat je een grote tranche van verzekerden hebt. Ofwel: des te meer verzekerden (premiebetalers) des te lager je risico en je premie. En in dit geval: een grotere pool van werknemers om uit te kiezen, je bent elkaars concurrenten niet (meer), de concurrentie zit in India of China.

Investeer aan de voorkant

Mijn stelling is dat flexibiliteit een economische behoefte is. Daar doen we met z’n allen aan mee. Vandaag bestellen bij Zalando en vanavond het product in huis. Als dit alleen wordt opgelost door slechte flexibele contracten, geven we geen antwoord op de stelling dat flexibiliteit een economische behoefte is.

We zouden veel meer aandacht moeten besteden aan het aannemen van mensen waardoor er minder gedoe ontstaat met afscheid nemen. Investeer niet alleen in de advocaat aan de achterkant, maar vooral in arbeidsdeskundigheid aan de voorkant. Bekijk hoe de mens en zijn arbeid zich ontwikkelt en welk antwoord u als ondernemer kunt geven. Onderzoek welke organisatiedeskundige/ arbeidskundige uw organisatie kan helpen om slimme stappen te maken en zo voorbereid te zijn op de uitspraak van Ilmarinen: “Wordt het niet eens tijd om na 2000 jaren organisaties aan te passen aan mensen in plaats van andersom?”

Investeer niet alleen in de advocaat aan de achterkant, maar vooral in arbeidsdeskundigheid aan de voorkant

Maar wat vooral belangrijk is: hoe kun je samenwerken met andere werkgevers met als doel risicoreductie, zodat je kunt focussen op ondernemen? En dat vraagstuk is al uitdagend genoeg. Zoals al eerder gezegd, een reflex van werkgevers is dat ze bij economische groei de schaarse werknemers willen vasthouden en bij crisis van werknemers af willen, helpt ons dat eigenlijk wel?

Het antwoord is al gegeven: het economisch kortetermijnbelang wordt gediend bij zoveel mogelijk flexibiliteit. En welke invloed heeft dit kortetermijndenken op de binding met een organisatie? Wat doet dat met het opleidingsniveau van mensen? Is juist die verbondenheid ook een stimulans om te blijven ontwikkelen?

Van al deze elementen heb je op het eerste gezicht geen last binnen de eigen organisatie. Maar op korte of langere termijn krijg je de maatschappelijke rekening gepresenteerd. Wanneer we niet met z’n allen blijven investeren in een duurzame beroepsbevolking, ontstaat hetzelfde effect als milieuvervuiling. En daar hebben we van geleerd. Je kunt beter je milieu schoonhouden, dat is efficiënter en voordeliger dan achteraf schoonmaken. En eigenlijk ‘vervuilen’ we wel mensen als we ze niet constant toerusten voor het werk van morgen. Het blijft dan ook vreemd dat in een rijke samenleving een miljoen mensen niet mee mogen doen in het arbeidsproces.

Een duurzaam, flexibel beleid met slimme oplossingen aan de voorkant, werkt niet alleen beter, maar levert ook een hoger rendement, dan achteraf ‘schoonmaken’.

Jaap Jongejan is initiatiefnemer en bestuurder van het ACE netwerk. Tevens Algemeen Directeur Stichting SBI / SBI Formaat / Zonheuvel. Jaap zit o.a. in de Raad van Advies van UWV werkbedrijf en Raad van Advies van de NVVA. Hij is actief in de driehoek: sociale innovatie (w.o. duurzame participatie), nieuwe arbeidsverhoudingen en arbeidsmarkt. Kernwoorden: anders denken, anders doen en veranderen met perspectief.

© BG magazine