BG_bird2100% onafhankelijk
HRM Vertrouwen en zelfvertrouwen - deel 2

Vertrouwen en zelfvertrouwen – deel 2

Onvoldoende zelfvertrouwen op het werk uit zich in twijfels en angsten

Verdieping Verdieping

Opinie Opinie

Interview

In deel 1 van deze artikelenreeks heb ik besproken wat de ongewenste resultaten van angst in organisaties zijn en wat vertrouwen oplevert.

In deze bijdrage ga ik dieper in op het bouwen aan vertrouwen, vooral tussen personen en binnen teams. Hoe speelt zelfvertrouwen daar een rol in?

Vertrouwen speelt op verschillende niveaus binnen organisaties. Het speelt in persoonlijke relaties, in teams en in de cultuur van de organisatie.

Uit de vele gesprekken die ik voerde voor mijn boek “Werken met Vertrouwen“, kwam naar voren dat typische vertrouwensvragen in werkrelaties te maken hebben met de volgende punten:

  • informatie achterhouden door collega’s om in een betere positie te komen, om kennis tot macht te maken;
  • dubbele boodschappen van leidinggevenden, zowel op inhoud – bijvoorbeeld informatie niet goed doorgeven – als op relatie: de ene medewerker iets anders vertellen dan de ander);
  • procedures van de organisatie en micromanagement van een leidinggevende die zo de medewerkers te weinig ruimte laat en het gevoel geeft dat zij steeds worden gecontroleerd;
  • afspraak is geen afspraak: terwijl deze slogan veel gebruikt wordt als norm, is het bijna standaard dat we ons er niet aan houden;
  • elkaar niet aanspreken uit angst voor conflicten;
  • ongewenst gedrag gedogen dat zo normgevend wordt in de organisatiecultuur.

Bij openlijke conflicten is vertrouwen duidelijk geschaad. Conflicten zijn een signaal dat er iets aan de hand is, dat uitgezocht en zo mogelijk opgelost moet worden.

Bij veel vertrouwensvragen ligt dat lastiger, die blijven onder de tafel. Het gaat vaak om gevoel van mensen dat niet uitgesproken wordt. Juist die onuitgesproken zaken – en niet de grote conflicten – leiden tot een sfeer van gebrekkig vertrouwen.

Als vertrouwensvragen op het werk zoals die hierboven zijn aangestipt onbesproken blijven, worden ze opgenomen in de organisatiecultuur. Dan wordt het normaal: “zo gaat het hier”.

Vertrouwen in persoonlijke relaties

Om te kijken hoe we vertrouwen kunnen verbeteren, maken we een uitstapje naar het privédomein. Stel, het vertrouwen in je familie laat te wensen over en je wilt daar iets aan doen omdat je er last van hebt, graag meer vertrouwen wilt en omdat je ziet dat dan de sfeer en de samenwerking beter is. Dan begin je waarschijnlijk niet met iedereen te vertellen dat het vertrouwen omhoog moet. Eerst wil je de situatie beter begrijpen: waar schort het precies aan, bij wie, hoe komt dat, wie speelt daar een rol in?

Belangrijk is je eigen aandeel in het verhaal; welk gedrag heb je zélf laten zien dat al dan niet bijdroeg aan het gebrek aan vertrouwen. Bovendien moet je de wens hebben om het vertrouwen te verbeteren en dit ook als een reële mogelijkheid zien, anders wordt het niets.

Als dat is gebeurd, is het tijd om initiatieven te ontplooien en tot actie over te gaan. De opbouw van meer vertrouwen kan op heel veel manieren gebeuren, afhankelijk van de situatie. Je kunt bijvoorbeeld benoemen wat je dwars zit, de tijd nemen voor elkaar en naar elkaar luisteren, een conflict uitpraten, afspraken maken en nakomen, anderen aanspreken, (niet zo) leuke dingen (samen) doen, meer rekening houden met de irritaties van de ander, de ander meer vrijheid geven. Gaandeweg worden relaties eerlijker en transparanter.

Er bestaat geen eenduidige formule voor meer vertrouwen; bij de buren liggen de verhoudingen anders en spelen andere thema’s dan bij jouw familie. Familieverbanden lijken misschien een eenvoudige context in vergelijking met organisaties, maar dat hoeft helemaal niet zo te zijn.

Op het werk is een aantal zaken formeel geregeld en spelen persoonlijke gevoeligheden wat minder. Wat hetzelfde is – thuis en op het werk – is het proces van vertrouwen opbouwen: begrijpen, iets willen, doen.

Begrijpen, iets willen, doen

Om vertrouwen te verbeteren, geldt op het werk ook de drieslag: voldoende begrijpen, iets willen, doen. Je hoeft niet alles te analyseren om te bouwen aan vertrouwen.

Het begint met het bewustzijn dát er iets met vertrouwen aan de hand is, dan voldoende begrip krijgen van wát er speelt, dat willen verbeteren en actie ondernemen. In het proces ontstaat gaandeweg duidelijkheid waar het precies om gaat.

Er zijn veel verschillende acties die helpen om vertrouwen te bouwen in één-op-één en in teamrelaties. Met wat gezond verstand kun je dergelijke acties wel bedenken. De lastigheid ligt niet in de theorie of in de analyse, maar in de praktijk. Drie punten spelen vaak een rol.

  1. Openheid van zaken geven en uitspreken wat je wilt, wederzijdse verwachtingen verhelderen, een onderling gesprek of een teamgesprek aangaan over de verhoudingen, of de mensen het naar hun zin hebben. Openheid creëren betekent dat je iets moet overwinnen, zoals trots of angst om op de ander af te stappen en misschien een negatieve reactie te krijgen.
  2. Invloed en informatie delen. Vertrouwen is onderdeel van een relatie. Invloed en informatie voor jezelf houden kan bijdragen aan je positie op de korte termijn, maar het onderling vertrouwen zal schade oplopen. Invloed en informatie worden doorgaans achtergehouden vanuit de angst dat een ander de informatie of invloed voor eigen doelen gaat gebruiken. Maar zoals het gezegde gaat: ‘zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten’. Bovendien kun je afspraken maken over gebruik van invloed en informatie als je die deelt.
  3. Delegeren. Gebrekkig vertrouwen in collega’s en medewerkers leidt ertoe, dat mensen niet delegeren op het werk. En misschien doen anderen het werk niet zo perfect, dat is mogelijk. Maar ook dat is geen reden om niet te delegeren, wel om goed contact te houden over de werkzaamheden. ‘Behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden’, is hier het motto.

Vertrouwen verbetert de relatie en levert veel op: minder zorgen, meer ruimte om samen te werken, een betere sfeer. Vertrouwen kan alleen worden ontwikkeld als iemand het initiatief neemt om iets te doen. En nog dan is succes niet gegarandeerd.

De vraag is wát maakt dat niet meer mensen op het werk initiatieven nemen om aan beter vertrouwen te werken. Dat kan heel goed met zelfvertrouwen te maken hebben.

Vertrouwen en zelfvertrouwen

Het vermogen om relaties op basis van vertrouwen aan te kunnen gaan, kan worden belemmerd door diverse persoonlijke eigenschappen en behoeften. Die hebben vaak te maken met zelfvertrouwen. Denk maar aan de bullebak die eigenlijk van binnen een onzeker iemand is, of aan iemand die continu aandacht en bevestiging nodig heeft.

Onvoldoende zelfvertrouwen op het werk uit zich in twijfels en angsten, zoals: “Ik kan het niet, ik val door de mand, ik word niet serieus genomen, mensen vinden mij niet oké”. Deze angst kan leiden tot passiviteit in relaties.

Te veel zelfvertrouwen leidt overigens tot zelfoverschatting, het is dan door een gebrek aan ervaring of onvoldoende reflectie niet goed gefundeerd. Als passend en gezond zelfvertrouwen ontbreekt, heeft dat consequenties voor vertrouwen in relaties op het werk.

In de tabel hieronder staan enkele voorbeelden van gedrag en hun mogelijke achtergronden en vaak speelt zelfvertrouwen een rol hierin.

Gedrag dat negatief op onderling vertrouwen uitwerkt Achtergrond
Macht en ego-gerichte invloed trots, eigen belang, angst om positie te verliezen en kwetsbaar te zijn
Micro-management angst dat het fout gaan en op jou terugslaat, angst voor kritiek
Individuele prestratiedrang zelfzuchtigheid, kortzichtigheid, angst voor kritiek bij falen, behoefte aan persoonlijke erkenning
Rationele instelling, geen gevoel voor vertrouwen beperkt vermogen om met gevoelens om te gaan, om eigen onzekerheden onder ogen te zien
Vaag communiceren, dubbele boodschappen aardig gevonden willen worden, conflicten vermijden

Vertrouwen in je eigen kracht

Gedrag zoals macht, prestatiedrang of vaag communiceren, kan heel goed een masker zijn voor onvoldoende zelfvertrouwen.

Het vermogen om te kúnnen vertrouwen begint bij zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen betekent dat je er op vertrouwt dat je iets kunt. “Vertrouwen in de eigen kracht”, noemt de Dikke van Dale het.

Zelfvertrouwen gaat erover dat je iets kunt dragen of verdragen, dat je overeind blijft in moeilijke omstandigheden, dat je een situatie aankunt, ook al gaat het mis. Als je zo op jezelf kunt vertrouwen in een lastige situatie, is het makkelijker om iets aan te gaan met een ander en samen iets te ondernemen.

Werken aan vertrouwen vraagt dan ook om het kijken naar je eigen zelfvertrouwen. Bijvoorbeeld:

  • een gesprek met iemand aangaan om te praten over de onderlinge relatie, kan spannend zijn – de reactie van de ander kan afwijzend zijn;
  • in het team ter sprake brengen dat het geroddel je ergert, vraagt om moed – misschien ziet het team je als een heilig boontje;
  • met je leidinggevende bespreken dat je je gepasseerd voelt en dat hij je niet van iets op de hoogte heeft gebracht, heeft het risico dat de leidinggevende zich terecht gewezen voelt.

Telkens is de vraag of je het zelf durft, aan kunt, kunt verdragen als de uitkomst niet is zoals je die wenst. In deze voorbeelden kijk je naar je zelfvertrouwen (durf je/kun je/wil je het aangaan), en het resultaat kan door zowel het onderling vertrouwen als het zelfvertrouwen heel positief zijn. En mocht de uitkomst van een initiatief niet zijn zoals gewenst, sterkt het toch het zelfvertrouwen dat je het bent aangegaan.

Vertrouwen vergroten op het werk vraagt van mensen dat zij in actie komen, in contact gaan met anderen om een bestaande relatie te verbeteren. Dat vraagt enige moed van iemand om het gesprek aan te gaan waar je tegenop ziet. Daarvoor is voldoende zelfvertrouwen nodig.

De basis voor vertrouwen in anderen, is zelfvertrouwen. Vanuit weinig zelfvertrouwen vraag je om meer zekerheid van de ander en bij onderling vertrouwen is 100 procent zekerheid en voorspelbaarheid van gedrag nu eenmaal niet aanwezig.

Deel 1 – Angst versus vertrouwen in organisaties

Deel dit artikel

Peter Nientied
Peter Nientiedhttps://www.peternientied.com/

Dr. Peter Nientied werkt als organisatieadviseur, coach en trainer en is verbonden aan Berckeley Square organisatieontwikkeling. In 2011 verscheen zijn boek “De menskant van veranderen” (met Erik Koenders) en in 2012 het boek “Werken met vertrouwen” (uitgeverij Business Contact).

Meer van deze auteur?

Tagdiv Cloud library - template content.

Mis deze actie niet!

Voortaan alles kunnen lezen op BG magazine? Neem dan nu een jaarbonnement voor € 33,– en bespaar € 64,–!

Geldig tot maandag 2 november 17:00!

Elke week de beste HR-tips?

Ontvang onze beste tips, het laatste nieuws en de beste artikelen in jouw vakgebied.

Bonus: 5 gratis premium artikelen!