Op 13 februari jl. verscheen in BG magazine een interessant artikel van Acture, inclusief een voorstel voor een oplossing voor het vraagstuk dat teveel werknemers met psychische klachten langdurig thuis zitten. Specialist private uitvoering van sociale zekerheid in Nederland Acture vat de conclusie van haar analyse in één zin samen: “Het ontbreekt aan goede activering. Leidinggevenden vinden het moeilijk om deze werknemers weer aan het werk te krijgen en te begeleiden”.
Vervolgens komt Acture met de oplossing om de bedrijfsarts een meer actieve rol toe te bedelen via een werkwijze in een driehoek van deskundigen: de bedrijfsarts, de verzekeringsarts en de arbeidsdeskundige.
Ik kan de poging van Acture waarderen om met suggesties voor dit probleem te komen. Want, zoals het professionals betaamt, hebben zij goed onderzoek gedaan en presenteren zij hun voorstel. Dit in tegenstelling tot vele anderen in dit domein die maar wat roeptoeteren.
Omdat we naar mijn idee te maken hebben met een wicked problem, lijkt mij de conclusie én het voorstel van Acture toch wat kort door de bocht. Ik zou graag enkele lagen willen onderscheiden in dit ongestructureerde probleem dat moeilijk oplosbaar lijkt door onvolledige, tegenstrijdige en veranderende voorwaarden. Want voor we het weten, belanden we met z’n allen in wat de dramadriehoek heet: verzekeraars en uitvoeringsinstellingen vormen de aanklagers (zij zien namelijk de schadelast), leidinggevenden voelen zich slachtoffer (zij ervaren onmacht), terwijl de drie deskundigen leidinggevenden denken te redden zonder dat dit leidt tot duurzaam activeringsgedrag van deze leidinggevenden en hun werknemers.
Veel leidinggevenden beschikken over onvoldoende leiderschapsgedrag
Wat ik allereerst lastig vind te begrijpen en waarover ik van Acture – of anderen – graag meer onderbouwing zou willen zien, zijn twee zaken. Allereerst de voorgestelde oplossing dat medicalisering door een veel actievere rol van de bedrijfsarts gaat leiden tot een effectievere activering bij psychische klachten. Ik heb daarover mijn twijfels. Waar ik in meega, is dat veel van de huidige leidinggevenden beschikken over onvoldoende leiderschapsgedrag. Zij zijn geen leiders in de vorm van voordoen en voorleven van gewenst gedrag. Leidinggeven is een vak waarvoor je talent en competenties moet demonstreren.
Tegelijkertijd mis ik bij veel organisaties een heldere visie op leiderschap als ook het doorvertalen van deze visie in een contractering met nieuwe leidinggevenden, die zich op hun beurt ook blijven ontwikkelen in hun leiderschap. Met andere woorden, hoe ziet het werken aan inzetbaarheid eruit voor leidinggevenden? Is dat vooral kennisontwikkeling, vooral vaardigheidsontwikkeling, of misschien zelfs geen van beiden?
Leidinggevenden hebben als opdracht mensen te voorzien van werk dat past bij hun werkvermogen, ook als ze maar deels inzetbaar zijn of weer moeten worden. Dit is bij uitstek de kerntaak voor leidinggevenden, niét van adviseurs. Leidinggevenden zijn immers werk-gevers en zo worden zij ook gezien door de wetgever. Die legt deze verantwoordelijkheid uitdrukkelijk bij de werkgever en niet bij bijvoorbeeld medisch deskundigen. Dat kan ook niet, omdat er een juridische arbeidsrelatie is aangegaan tussen werkgever en werknemer.
Voor je het weet zit je in een dramadriehoek van deskundigen
Het vak van bedrijfsarts bestaat volgens geen enkele richtlijn uit casemanagement, maar juist uit het duiden van mogelijkheden en beperkingen voor het verrichten van arbeid, rekening houdend met belastbaarheid van de werknemer, etc.
Voor je het weet, leidt de door Acture gesuggereerde driehoek van deskundigen een tot dramadriehoek. Een driehoek waarbinnen het medisch vraagstuk centraal komt te staan in plaats van dat de verantwoordelijke werknemer, samen met zijn medeverantwoordelijke werkgever, werkt aan het vraagstuk ‘werk’. Activeren moet inderdaad, zeker en graag nog veel meer dan nu het geval is.
Ik zie vanuit mijn eigen ervaring en onderzoek de volgende twee hardnekkige belemmeringen voor activeren in de praktijk:
Belemmering 1
Leidinggevenden realiseren zich onvoldoende dat hun leiderschap het grootste effect heeft op het gedrag van hun werknemers, ook als zij tijdelijk niet of minder inzetbaar zijn. Wanneer je als leidinggevende een re-integrerende werknemer niet 100 procent aandacht geeft, krijg je vergelijkbaar gedrag terug van deze werknemer. Om die reden alleen al is oprechte en voortdurende aandacht en activering door de leidinggevende nodig.
Belemmering 2
Een tweede aspect dat hiermee samenhangt, is het gebruik van taal. De overtuiging “taal stuurt gedrag” helpt ons hier. In hoeveel verzuimprotocollen, instructies, maar ook gesproken taal, horen we niet over “ziekmeldingen”, “(psychische) klachten”, “arbeidstherapie”, etc.?
We blijven maar oude begrippen gebruiken voor het benaderen van een nieuw probleem dat nu veel meer gelaagdheid kent dan in de jaren negentig, de tijd waarin we nog geen loondoorbetalingsverplichting kenden voor de werkgevers en het GAK de regie voerde over uitvoering van de Ziektewet. Door verandering van de spelregels, spelers en speelveld staat niet meer zozeer centraal wat de oorzaak van het probleem van de werknemer is, maar vooral de wijze waarop hij wil en kan omgaan met zijn situatie voor alle belanghebbenden om hem heen.
Om uit dat ‘verkeerde’ gesprek te blijven, is mijn voorstel om bij leveringsproblemen voortaan consequent te spreken over verminderde inzetbaarheid, ook bij dreigende uitval. Dus wanneer een werknemer met psychische klachten inschat niet zijn volledig eigen werk te kunnen doen, kan hij als het ware een verzoek doen om aangepast werk. Zo ‘installeren’ we met behulp van taal direct dat de behoefte aan aanpassing van werk centraal komt te staan in plaats van de psychische klachten. Ook hier gaat een activering vanuit.
Er zal een kunstmatige harmonie ontstaan waarin ‘leveringsproblemen’ van medewerkers onder het tapijt worden geveegd
Ten tweede – en dat lijkt mij nog veel belangrijker en ik lees er niets over – is wat er allemaal níet, of in ieder geval niet effectief, gebeurt vóórdat de werknemer niet meer (volledig) inzetbaar is als gevolg van psychische klachten. Mijn hypothese is dat je veel ellende kunt voorkomen als werkgever en werknemer vanaf aanvang dienstverband veel nadrukkelijker dan doorgaans gebeurt, met elkaar onderzoeken in hoeverre elkaars werkwaarden of kernwaarden écht bij elkaar passen. Dit kun je doen door vanuit een arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst ijkpunten te definiëren voor een gezonde en vitale samenwerking. Een samenwerking die als doel nastreeft klanten te voorzien van een product of dienst waarom zij hebben gevraagd en waarvoor ze betalen.
In dit samenwerkingsproces geeft de werknemer aan waarvoor hij zich verantwoordelijk voelt en waarnaar hij zich wil gedragen als het gaat om het onderhouden en ontwikkelen van zijn inzetbaarheid. De werkgever geeft aan welke verantwoordelijkheid hij neemt om te zorgen voor veilig en gezond werk waarin de werknemer kan floreren.
Zo’n overeenkomst kent dus naast een juridisch contract (uren, salaris, vakantiedagen, pensioen, etc.) ook een ‘sociaal contract’. Ontbreekt dit onderdeel namelijk en beiden zien en spreken elkaar vervolgens niet voldoende om signalen op te pikken en bespreekbaar te maken rondom inzetbaar zijn, dan volgen de consequenties vaak vanzelf. Er zal een kunstmatige harmonie ontstaan, waarin ‘leveringsproblemen’ van medewerkers onder het tapijt worden geveegd en het echte gesprek niet wordt gevoerd. En plots gaat dan het licht uit bij de werknemer met uitval tot gevolg.
De meeste mensen komen hun bed uit voor de sociale component van werken
Ook hier appelleer ik weer aan leiderschap. Ziet de leidinggevende op tijd de veranderingen in gedrag én intervenieert hij dan als de werknemer zichzelf niet meldt?
In de arbeidsovereenkomst regelen we netjes de juridische voorwaarden om arbeid te kunnen leveren. Maar de meeste mensen komen hun bed uit voor de sociale component van werken: betekenisgeving, bijdragen aan iets waardevols, ertoe doen. Daarover lezen we niets. Ik vind het eigenlijk ook best raar dat we ook hier blijven werken met een gedateerd format. Activeren begint namelijk al bij de start van de samenwerking en niet pas als er iets aan de hand is.
De afgelopen periode heb ik bij enkele organisaties geëxperimenteerd met een nieuwe vorm van contracteren met behulp van een arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst. Wat we dan zien, is dat werknemers en leidinggevenden opbloeien, omdat zij worden gezien in al hun talenten en prima in staat blijken om zelf aan te geven hoe zij aan hun inzetbaarheid willen blijven werken.
Door de sociale relatie op te nemen in de samenwerkingsovereenkomst en vervolgens periodiek te evalueren of dit nog in balans is, zijn werkgever en werknemer elkaar volop aan het activeren, maar dan wel aan de voorkant met veel minder psychisch verzuim aan de achterkant. Zo hebben we medicalisering als gevolg van de dramadriehoek weten te voorkomen.
In een apart artikel voor BG magazine zal ik binnenkort uitgebreider uiteenzetten hoe zo’n arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst is opgebouwd en waarom ik er vurig in geloof dat dit een bruikbaar model voor de toekomst gaat zijn.
